底下有二則同樣發生於二○○九年全球金融海嘯期間之創業者回任的案例，一則是創業者因接班人勞資糾紛處理未當，而將接班人調職，時至今日該公司傳承議題仍懸而未決！另一則是創業者回任董事長，而仍讓接班人任執行長，經過適當安排後，接班人再接掌董事長，完成傳承。

從一九八七年公司創辦至今，張忠謀擔任台積電董事長近廿八年，公司績效表現與市值屢創新高。二○○三年起，蔡力行以董事兼任總經理身分，加入接班的安排。二○○五年五月底，張忠謀指定蔡力行為公司接班人，讓蔡力行接任台積電總執行長（ＣＥＯ）的位子。蔡力行賞罰分明，公司的績效管理與發展制度（ＰＭＤ）就是其一手推動與執行，因此能從競爭激烈的接班人選中脫穎而出。然而長期間培養的接班人，卻在二○○九年初台積電勞資糾紛事件中箭落馬。

二○○八年全球金融海嘯，導致台積電業務萎縮，訂單減少；二○○九年一月下旬之農曆年前，台積電啟動人力精減措施，嚴格施行ＰＭＤ，針對末段五％員工進行約談，並要求簽署「協議離職書」，公司依「勞基法」發給資遣費。二○○九年二、三月間，離職員工成立自救會，並到新竹科管局抗議，也投書媒體。四月，百餘名自救會員工赴台北大直董事長張忠謀的住家外抗議，要求董事長傾聽勞工心聲，並高喊「假淘汰真裁員」。

二○○九年五月，張忠謀親自出面，成立五人小組與自救會溝通，人資部門退居二線。最後決議，讓離職員工能夠回任，甚至可以選擇不回原單位，可轉換新職。隔月，在裁員風波落幕後，董事長張忠謀回鍋兼任總執行長，原總執行長蔡力行，被調往新事業組織。二○一三年底，蔡力行離開台積電，轉而接任中華電信董事長。

創辦人的傳承計畫，一直以來都不是很容易的事。二○一三年十一月，台積電的傳承計畫上演續集，張忠謀卸下台積電執行長的職務，由劉德音及魏哲家升任總經理暨共同執行長，張忠謀還是「管事」的董事長。今年五月底張忠謀在一場座談會笑說「如果要找最好、最有經驗的接班人，也不會比我更好」。他坦言不太喜歡談接班人話題，但總得替未來做準備，他最重視接班人是否固守台積電的核心價值，包括和客戶維持夥伴關係。

反觀，二○○九年初聯想公布上一年第三季業績，淨虧損達到九千七百萬美元；面臨虧損擴大、市場開拓不順、內部管理文化之中西衝突，甚或有財務問題，聯想集團宣布創始人柳傳志重新擔任公司董事長，原董事長楊元慶降為公司ＣＥＯ，企圖穩住陣腳，但柳傳志還是有包容楊元慶。二○一一年六月聯想集團大股東聯想控股指出，楊元慶已從聯想控股購得聯想集團股份，持有股權增加至八點七％，這是讓楊元慶再度接班的安排；二○一一年十一月楊元慶接替柳傳志，再次成為聯想集團董事長。

筆者從事傳承的研究已經超過十年，成功的傳承必須一個縝密的過程！傳承、接班過程必須經過五個階段：計畫、培養、指導、放手並支持，過程不完整，會阻礙接班計畫，影響事業發展。綜合感覺創業者真辛苦，不但創立企業、拉拔成長，而且還要苦惱誰來接班，真是操心！唯放手、支持在接班者的傳承訓練是重要的心法。

（作者為交通大學財務金融研究所教授）