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2016/11/24 第589期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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與其做個功成名就的人,寧可做個有價值的人。
Try not to become a man of success but rather try to become a man of value.

--亞伯特.愛因斯坦(Albert Einstein) 相對論之父

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和CEO學看事情的角度!安索帕全球執行長林友琴:無論公司大小,都該想清楚的3件事

在網路還是未開發的市場時,她感受到網路的潛力,創立了網路行銷公司,後來進軍中國,並加入跨國數位行銷品牌公司安索帕,更成為管理5000人、超過70個辦公室的領導者。她是林友琴(Jean Lin),從自己創業到升任為安索帕全球執行長,她是怎麼做到的?


不管是觀察外部市場趨勢的敏感度,或是在內部組織帶領團隊,林友琴都能掌控內外平衡,她在AAMA台北搖籃計畫導師分享演講上提到,面對這複雜的世界,要找到自己解構世界的方法,碰到問題時看到的重點會不一樣,她分享了以下幾個重點:


衡量企業策略的3要素:消費者、品牌、商業模式

1. 消費者(Consumers)


林友琴眼光廣及全球市場,時常需要複製地方市場成功經驗到其他市場。她認為,台灣普遍對消費者的定義太過於狹窄,有面向全球市場潛力的產品,眼光卻只放在國內。如此一來,不僅失去了更大的市場機會,也減弱產品的後續銷售動能。擬定策略的一開始就要定義清楚消費者的範圍,放入商業計劃內,未來才有往海外拓展的機會。


2. 品牌(Brand)


很多公司把品牌建立當作一項成本,因此不願意投資太多,急著想先把東西賣出去,再著手建立品牌。然而品牌需要長期塑造,長久來看,將會成為企業在市場上競爭的關鍵,建立品牌應該視為加值投資,而非成本,是能為公司增加價值。因此,她建議,應該將長期建造品牌放入企業的固定投資項目。如果沒有品牌,即使產品賣得再好,也難有持續性(Sustainability)的價值。


3. 商業模式(Commercial Enablement)


當你將消費者定義好,品牌也有做起來,最後就只缺少商業模式,很多公司沒有屬於自己的商業模式,或是在新的產業領域中仍使用傳統的商業模式,即便產品賣得好,也沒辦法規模化(Scalability)。


將以上3個因素:消費者、品牌和商業模式定義後加以分析,就能清楚看出一個策略的架構,以及會遇到什麼問題,並用持續性和規模性去判斷策略是否可以成功。


林友琴以巴西飛雅特汽車為例與學員進行討論,由於巴西的酒駕事件不斷,飛雅特(Fiat)開發了一款「安全鑰匙(Safe Key)」,想要解鎖車鑰匙,必須先對它吹氣,若檢測到的酒精濃度超過標準,車鑰匙會被鎖住,手機會自動為駕駛叫車。主要的消費族群是汽車駕駛,或是駕駛的朋友家人為預防酒駕發生而期望開車的人購買,在品牌上,飛雅特體現了品牌的理念:「飛雅特不只是交通工具。車的空間和乘客坐在飛雅特裡的時間,讓我們有機會提供更多的創新服務,幫助車主和乘客抵達目的地,並享受美好人生。」如果需要進一步把這個產品發揚光大,必須對商業模式有進一步的探討。否則這把安全鑰匙,也可能只是公司公益形象提升的工具,而無法有長期的品牌貢獻。


公司或大或小,都要進行組織再造


當組織規模化,公司遍布多個城市和國家,就需要重視組織結構。


1. 組織結構的原則(Organizing Principle)


老闆在設計組織結構,要先想清楚組織形成的原則和企業成功的因素。...詳全文

 

 

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