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2017/03/16 第605期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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在寸步維艱時,還能堅持前進的人,就是「贏家」。
The man who can drive himself further once the effort gets painful is the man who will win.

 

--羅傑.班尼斯特(Roger Bannister) 英國運動員

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淘汰績效墊底的員工,組織就會愈來愈強?管理,沒你想得這麼簡單

 

我時常遇到來自各行業 CEO、經理人及人資部門,提出關於「5% 人力調整」的困擾。(是的,就是績效考核結果要符合「常態分配+末位者淘汰」斯文說法,最優秀的前 15-20%、中間的 70%、最末的 5%-10% 不等。)


這類問題,糾纏兩岸企業的績效管理工作多年。舉幾個故事為例:


• 一位 CEO 的提問:
你怎麼看台積電在 2009 年中,用 PMD(Performance Management and Development,績效管理與發展制度)淘汰績效末端 5%、近千人員工,引發員工包圍法說會、夜宿張忠謀宅邸、接班人蔡力行不得不下台、張董回鍋職掌兵符的事件?


• 來自一位大陸企業的人資副總:
這幾年來,在微信和一些 IT 網站上,討論最多的就是微軟變得更感性,宣布終止實行 10 年來淘汰績效末端的員工分級評鑑制度;但梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)入主雅虎時,反而塑造內部競爭環境,大力推行員工績效排名和末位淘汰制,2013 年底就讓 600 名員工離職。哪種更適合我們公司、哪種才是管理公司的最佳方式?


• 來自一個新任主管:
最近,公司硬調一個員工給我,態度很有問題,我本想找人資商量怎麼處理,但公司前輩教了一招,他說:「年初有這事,你應該開心,也不需要做什麼,留著他就好。因為留著他,年底你才有 Bottom 5,不是嗎?」,聽起來似乎有道理,年底績效最末的 5% 可淘汰人選也有了,但我總感覺哪裡不對勁。


Know-How 弄好管理的訣竅


先不談整個績效管理,我單純用兩篇文章、2W1H 的三個「思考性提問」(是什麼-為什麼-如何做)來解構績效考核「常態分配+末位淘汰」這套方法的本質。


一、WHAT,是什麼?-「對『本質』的不求甚解,始終是誤用的第一步」


常態分配(鐘形曲線)是統計學對於事物「總體(母體)分布現象」的描述和前提假設:中間者多、二側(雙尾)極端者少。回歸常態分配的本質,5% 的淘汰制有以下三個問題:


1.常態分配是現象的總結,不該倒過來變成淘汰標準


首要關鍵:「順序」很重要。有個網路笑話:「一個女大生晚上到酒店陪酒 vs. 一個酒店姑娘白天到大學攻讀學歷」,語句順序的顛倒不單是表述不同,背後的語意(主體的動機、目的性)也完全改變。
同樣,常態分配是對事物觀察後的總結,不能、也不應直接「倒轉」以現象(輸出)作為標準,要求所有事物符合此現象,因為那是直接忽視自然、忽視事實的。簡單說,這麼做就是「倒行逆施」、「射了箭,才畫靶-不管你真實射的如何,反正我都是等射完再畫靶,所以肯定都正中紅心」。


2.抽樣的數量愈小,愈容易淘汰錯人


抽樣的數量愈小,愈難說倒數末位的績效真的很差。5 人、8 人、10 人、15 人、40 人的部門,都強制符合 5% 淘汰的比例,只是在扭曲績效的好壞。


3.團隊管理是動態的調節過程


再進一步,團隊管理是「動態」的,主管作為一個重要的干擾因素,持續投入、優化(或放任)群體的表現,都會隨之改變團隊的態度、能力、與績效貢獻,包括主管可能也是調動來去的。
如果管理是動態、不斷調節的過程,我們卻年年以一個固定比例來「強制」要求淘汰末位,這是否務實?


二、WHY,為什麼?-為了做而做,失敗其實都是剛好


我每次都會問客戶:為什麼要推行這套制度?回答不外乎「我們以前都是這麼做的;別人(同業、競爭者)都這麼做;最偉大的公司,GE 就是這麼做;GE 就是靠這個成功的……等」。這些回答,凸顯二個問題:...詳全文

 

 

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