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2017/07/06 第621期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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天上永遠不會掉下玫瑰,想要的話就要自己去種植。
It never will rain roses. When we want to have more roses we must plant trees.

 

--沃爾特 · 艾略特(Walter Elliot) 蘇格蘭政治家

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領導,慢慢來比較快!從基層變主管,工作30年我學到的事

 

快遞員為了送達貨件,穿過各種險境,一句「使命必達」,讓人對聯邦快遞(FedEx)留下深刻印象。


總經理朱興榮從1995年進入聯邦快遞,從第一線的服務工程師當起,工作起來有如「拚命三郎」,往往獨自埋頭完成專案。因為專業上表現亮眼,順利晉升客服技術顧問。一路往前衝,從基層爬到總經理,他只花了11年。


但是初接管理職時,「求快」的態度,卻讓他跌跌撞撞。「我是學工程的,做事要求效率,覺得帶人應該也是這樣。」為了準時跟上工作進度,他要求部屬按照他的步伐和做法,忽略了放慢腳步、聆聽部屬心聲的重要。追求高標準的管理風格,讓部門的氣氛緊張起來,不滿聲音隨之出現,而部屬開始「你說你的,我自有對策」,也讓朱興榮遭受挫折。


對於聯邦快遞注重的核心精神「P-S-P」(People-Service-Profit,員工-服務-利潤,把員工放在第一位、尊重他們,員工就會提供卓越服務S給客戶,進而為公司帶來利潤,再回饋給員工及企業的未來發展上,依此不斷循環。) 產生強烈的懷疑。


過去和部屬關係緊張的他,卻搖身一變。甚至在2016年,他帶領的聯邦快遞第三度獲頒人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt)台灣「最佳僱主」「最佳致力於員工敬業度僱主」獎。這一路走來的過程中,發生了什麼?


Q:請問您認為,聯邦快遞獲得上述獎項的關鍵原因是?


A:我想還是因為「P-S-P」的管理哲學。我加入聯邦快遞時,一開始是工程師,那個年代我對P-S-P沒什麼感覺。當我踏入管理者的領域後,坦白說,我那時候很懷疑P-S-P。原因是,我既要完成工作上的使命,又不能強硬要求部屬。


我以前做事情比較實事求是,對就是對,錯就是錯。可是一路走來,我自己跌跌撞撞,也碰到不少的挫折,包含部屬對我上有政策下有對策、人前說一套人後做一套等等狀況發生。在我從第一線管理者到今天總經理的位置,經歷了很多內心的轉換。


我在2000年升任管理職後,當時因為在工作上碰到了挫折,曾短暫離開FedEx到IT產業工作,在那間公司受到不小的衝擊。


我們那時在進行一個全球性的重要專案,專案小組來自世界各地,所有人沒日沒夜地工作,終於好不容易形成一些共識。就在要往前推進時,我卻看到有決定權的高層,只是因為一些非專業的考量,就推翻一群小蘿蔔頭好幾個月的努力,也不告訴我們原因。我當下覺得,哇,很大的衝擊。


後來決定回FedEx,是因為我知道如果這件事情在聯邦快遞發生,至少決策者會好好告訴我為什麼,他們知道那是員工的心血,希望有個很清楚的說明,這就是我說的「尊重的力量」。


在這個前提下,我們採取了幾種方式落實P-S-P。像是open-door-policy(開門政策),員工有問題可以隨時走到我的辦公室討論;或是SFA(survey、feedback、action,調查回饋行動),讓員工把對工作的想法定期回饋給主管。


每個人日常工作其實都很忙,很多主管會覺得,你要我花這麼多時間去聽員工的這麼多事情,我是不是工作都不要做了。其實,我寧可你花多點時間去解決員工的事情,讓其他的事情稍微緩一點。而SFA則讓主管真的能坐下來聆聽部屬的聲音,在日常中一步步調整員工對工作的投入和滿意度。


要讓所有人靜下心聆聽員工的聲音並不容易。我的做法是..詳全文

 

 

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