在商業世界裡， 充斥著各種有關新產品、服務、商業模式的構想。由於設計思維（design thinking）和群眾外包（crowdsourcing）等強力的概念發想（ideation）方法，因此企業已經很容易就能從內部人員，以及顧客、設計師、科學家等外部人士那裡，得到數量龐大的嶄新概念，而且取得成本相當低廉。但許多組織仍然不易找到和抓住重大的機會。一家全球性消費電子公司的事業部負責人最近告訴我：「我們有許多構想，但老實說，並不知道該拿它們怎麼辦。雖然我們試圖探索一些與平常不同的途徑，但最後還是會選用早已熟悉的構想。」根據我的觀察，他的公司和大部分公司的情形一樣，並不是例外。

為什麼會這樣？ 以破壞式創新聞名的克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen），以及發明「藍海策略」的金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）已經告訴我們，社會和技術上的巨大變動，從根本上挑戰我們認為什麼事情有價值的傳統想法。企業以前無論是用什麼標準，來確認它們能處理的顧客問題，前述那些社會和技術的變動都讓這些標準顯得落伍老舊。要知道哪些構想真的有潛力，企業經理人需要新的評估標準。

根據我研究24家已抓住重大機會的公司，以及和它們合作的經驗，我發現了創造這類標準的方法，並綜合那些公司各自的做法，成為一套四個步驟的流程，現在，我建議各類組織都採用這個流程。而這些步驟個別來說，也相當實用。我的流程，可補足金偉燦和莫伯尼提出藍海策略的「策略草圖」（strategy canvas），以及克里斯汀生用來尋找破壞式創新的「待辦工作」（jobs to be done）架構。大約十幾家公司已採用我建議的流程，包括兩家大型消費性包裝產品公司、一家高檔時裝公司，以及一家光纜製造商。

我的流程，和依賴概念發想藝術的設計思維、群眾外包不同，是建立在批判的藝術上。這套方法並沒有在早期就徵詢顧客和其他外部人士的意見，而是請公司內部的員工參與。這有助於員工闡述個人的看法，然後比較和討論他們每個人不同的觀點，好把它們精煉成少數更好的提案。到了最後，才尋求外部人士的意見。

批判藝術

無論是就產品、服務、流程或商業模式來說，都有可能進行兩個層次的創新，也就是改善和新方向。

改善是一種嶄新的解決方案，可以用更好的方式，去滿足現有的價值定義。無論是用漸進的還是激進的方法，它們都在處理市場上已經普遍知道的問題。以家用自動調溫器為例。這個行業內大部分公司認為它們的主要價值，在於讓人們能用更好的方式，控制住家的溫度。因此，創新集中在創造具嶄新特色的數位自動調溫器，例如，觸控螢幕顯示器有許多選單項目；每個星期的每一天有不同安排；不同的房間有不同設定；風扇強弱可用程式來調整。...【閱讀全文】