你如何把由明星人才驅動、彼此相互競爭的文化，轉變成強調協同工作？企業一直對這個問題感到困擾，尤其如果大家從事的是知識工作，更是如此。造成這種緊張關係的原因是：關鍵領域的專家沉浸在自己的專業領域中，以求維持頂尖地位。但要解決現今顧客面臨的複雜問題，必須整合跨領域與各項實務的專業。

你是否可能兩者得兼？可以，可透過智慧協作來做到，這種合作方式的重點在展現成果，而不只是和樂融融地一起在沙坑裡玩，雖然這也很重要。結合他們在各個領域的專業與資源，組織能以更有創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高利潤；這樣的成就會吸引頂尖人才，並讓這些明星人才願意共同參與。

但是，協作並不容易，由於經理人的時間緊迫，又極不願意放棄專案與關係的控制權，而且，長久以來，他們都在自己的象牙塔裡工作，要他們改變這樣的工作方式是非常困難的，但最終的回報，會讓一切努力變得值得。

過去十年來，我曾針對12家以上的專業服務公司進行實證研究，在過程中，也曾觀察到這一點。進一步與各行各業數百位高階主管與公司員工進行調查與訪談之後，我也發現，在製藥業、商業不動產公司、金融機構，以及其他知識產業中，都有類似的現象。

我們舉「大科學」（Big Science）為例，這通常是針對一個全國性或國際性的大規模問題，把眾多研究員與實驗室連結成一個網路。大科學的例子，遠從1940年代發展第一項核子武器的「曼哈頓計畫」（Manhattan Project），到1990年推動的「人類基因組計畫」（Human Genome Project）。傳統的科學，是由個人或小團隊研究一些理論，來解釋已觀察到的現象，而大科學則是在連結純理論的基礎研究，與應用到人類生活的轉化研究之間的差距，終極目標是提供真實世界的解決方案，像是彈頭（編按：指飛彈或魚雷等武器攜帶爆炸物的部分）或醫學治療。類似這樣的研究計畫，通常會接受政府或慈善機構的支持，而研究員則與產業協作，才能擴大規模與增加影響力。

以上述情況來說，公家機關性質的組織，像是位於波士頓的丹耐法伯癌症研究所（Dana-Farber Cancer Institute），就以相當複雜方式來運用協作，以協調「專家必須在各自領域中，維持學術上領先地位」的需求，以及「引進機構專業知識來處理社會挑戰」的更遠大目標。我與兩位在哈佛就讀醫學與企管碩士雙學位學程（dual MD-MBA degree program）的學生埃多．貝卓拉（Edo Bedzra）、沙里夫．艾爾納哈（Shereef M. Elnahal），共同撰寫丹耐法伯癌症研究所的個案研究時，親眼見證從一個以明星人才為主軸的系統，轉換到另一個讓研究員跨領域、跨職能協作的系統有多困難。現在，我們來看看這究竟該如何運作，以及組織最終能獲得什麼利益。...【閱讀全文】