去年某天早上，詹姆斯．達爾曼（James Dahlman）來到鮑勃．蘭格（Bob Langer）在麻省理工學院柯克癌症綜合研究中心（MIT's Koch Institute for Integrative Cancer Research）的辦公室，向他的博士導師蘭格和丹恩．安德森（Dan Anderson）道別。29歲的達爾曼，即將前往喬治亞理工學院（Georgia Tech）生物醫學工程系任職。這是他的第一份教職，希望蘭格和安德森能給他一些建議。
蘭格對他說：「做一些大事吧。做一些能真正改變世界的事，而不是漸進改變的小事。」
這些話並不只是用來鼓勵這位前學生的，而真的是蘭格事業上的座右銘。蘭格這位化學工程師，是藥物控制釋放技術和組織工程（tissue engineering）的先驅。四十年來，他在麻省理工學院一直奉行上述原則，而他的實驗室能成為全球生產力最高的研究中心之一，也與這個原則有關。
蘭格的模式，非常值得學術界、企業界和政府的實驗室學習；其實，任何人在領導一群來自不同領域的傑出人才時，都可以從蘭格的模式中學到許多。他有一套可分為五方面的做法，能加快產生重大發現的速度，並確保這些發現從學術界轉化為實際可用的產品。這套方法包括專注研究有巨大影響力的構想、一種可跨過研究與商業開發之間「死亡幽谷」的流程、一些促進跨領域協作的方法、將研究人員流動性高和研究資金有時限等問題轉變成助力的方法，以及平衡自由與支持的領導作風。
美國每年耗費約五千億美元在研究上，但哈佛商學院榮譽教授肯特．鮑恩（H. Kent Bowen）認為這些研究工作「多半相當平庸」。鮑恩多年來一直在研究學術界和企業界的實驗室，他說：「如果有更多實驗室像蘭格那樣採取高度協作的做法，專注於有高度影響力的研究，美國就能實現創造財富的巨大潛力。」
蘭格在許多方面都成就非凡。他的「H指數」分數是230，是工程師界歷來的最高紀錄；這個指數衡量的是學者發表的論文數量，以及這些論文被引用的次數。他已註冊和審核中的專利超過1,100項，直接或間接授權給約三百家製藥、化學、生物科技和醫療器材公司，使他獲得「醫學界愛迪生」的外號。他的實驗室共衍生了四十家公司（有些是與其他機構合作的成果），除了一家之外，目前都仍在運作；有些是獨立的公司，有些已被收購併入母公司。這些公司的總市值估計超過230億美元；不包括頭髮用品公司Living Proof，該公司被聯合利華（Unilever）收購，但未公布價格。
蘭格實驗室還有一項「產品」，就是人才：約九百名研究人員在這裡取得研究所學位，或是做過博士後研究；其中有許多人，隨後在學術界、企業界和創投界有傑出的職涯發展。當中已有14人成為美國國家工程學院院士，12人成為國家醫學院院士。
在學術界，跨領域模式仍未完全成熟，但近十年左右愈來愈受重視，反映許多大學日益重視處理現實中的問題，以及培育新事業，並且體認到，這麼做往往需要許多不同的專門技能。雖然企業界早就普遍採用跨領域模式，但企業可以應用蘭格「從研究轉化為產品」流程當中的一些要素，創造出全新的產品，並且一再更新或重新創造本身的業務，以改善營運成果。...【閱讀全文】 |
