集合眾人的力量撰寫故事，真是個好點子，其故事依主題及地點分類，而只要每個網友寫一則故事，Facebook 就可以輕而易舉的擁有5 億個故事，在這個網頁，人們可以分享自己的故事，並且閱讀其他人的故事。馬克在自己的部落格上舉出三個實例：

1. 班賽樂，一名17 歲高中學生，在Facebook 組成一個社群，致力於Pioneer Playhouse 的重建，這是肯塔基(Kentucky) 最古老的劇院，在五月的時候為洪水衝毀。

2. 丹麥首相拉斯穆森(Anders Fogh Rasmussen)，在職期間，跟100 名在Facebook 認識的粉絲一起慢跑。

3. 蘿絲，一名住在美國鳳凰城(Phoenix) 的母親，因為接收Facebook 朋友的訊息提醒，及時診斷出自己患有乳癌，治療期間運用Facebook 取得多方支持，目前她是乳癌防治計畫的擁護者。

Facebook 是快速竄起的品牌，它的力量來自開放與連結，來自網友集體創造的感動故事，對於打造企業品牌的行銷人而言，Facebook 集客、聚眾的手法相當值得研究，但是原版原貌的抄襲並不足取，我們學習的重點在於從中吸取社群行銷的本質及基因，然後創造自己獨特的運作模式。

連結顧客共創時代

每隻蝴蝶都有翅膀，可是不同種類的蝴蝶擁有不同的翅膀形狀、大小及斑紋，這些看似混雜的圖案是有序可循的，多樣化的美麗紋路源於同樣的基因模組，但宇宙以簡單無形的規則，造就蝴蝶不同的翅膀複雜樣式。

展望未來，每家公司都應該具有社群基因，然而個別的操作模式及內容應該要有所不同，如此才能展現出企業別具特色的品牌體驗。每隻蝴蝶的斑點不同，世界才顯得多彩多姿；每家公司的行銷手法多元變化，品牌才能各展多樣風采。

成長於網路時代的Facebook 比傳統企業開放，他們積極邀請不同使用者參與各種類型的創新活動，而其使用者不再是單純的使用者，他們同時是消費者、生產者、通路商、供應商，參與平台設計規劃，參與活動內容的製造。

由於Facebook 提供免費的界接程式，以及完善的病毒行銷管道，使得社群遊戲在Facebook 是欣欣向榮，紅極一時的開心農場，就是在Facebook 上開花結果的最佳例證。藉由穩定的遊戲生態系統，不同的開發商創造出不同版本的開心農場，在台灣，開心農場是香港商6 waves 所開發；在中國則是5 分鐘，美國版是由Zynga 開發的FarmVille。其中最成功的要數Zynga，該公司後來推出的遊戲CityVille 在短短2 個月有上億的玩家，今年五月上市的社群戰爭遊戲Empires & Allies，亦於首月衝出４千萬玩家的鉅量。

免費遊戲社群王牌

造訪流量是社群經營的血液，免費好玩的遊戲把網友黏得更緊，創造出驚人的增長速度，Facebook 與Zynga 可說是魚幫水，水幫魚，目前Facebook 擁有6 億使用者，這對廣告主而言是極具誘惑的天文數字，善用即時互動的粉絲專頁設計，Facebook 近來聚焦於雙向互動廣告(Engagement Ads)，藉此拉抬廠商的品牌能見度，以及粉絲活躍度。

運轉不息的共生策略，使得Facebook成為品牌行銷的熱門平台，為促進本身廣告技術的不斷創新，Facebook 推動革新的方式也很社群，他們成立客戶委員會(Client Council)，預計邀請12名成員參與這個圓桌會議，每年進行４次討論，已知的兩位成員是可口可樂(Coca-Cola)整合行銷暨傳播部門的主管Wendy Clark，以及麥肯國際集團(McCann Worldgroup) 執行長Nick Brien，Facebook 希望集合全球最具行銷創意的金頭腦，提供引領未來發展的新點子。

面對Facebook 攻入廣告業務的核心利潤區，谷歌(Google) 開始展開反擊，推出自己的社群平台Google+，雖然還在邀請測試階段，其使用人數在一個月已經快速攀升到2500 萬人，平均每天增加1 百萬人，Google同步採取低抽成策略拉攏社群遊戲開發商，他們投資Zynga 2 億美元就是為此而佈局，可以預見的是，隨著Google 的加入戰局，社群基因的擴散會更快、更廣、更深。

星巴克的民主化運動

社群基因不是網路公司的專利，無論高科技或傳統企業，任何公司都可以因為推行社群活動而獲益。此外，社群經營不能只想行銷產品，只重視人脈的串連與訊息的分享，企業應該主動融入社群，傾聽粉絲的聲音，勤於邀請使用者參與品牌體驗的設計，藉此匯集群眾智慧將公司的招牌擦得更亮。

稱自己的咖啡館為第三空間，星巴克(Starbucks) 是人們遠離工作及家庭的自由地帶，顧客在此享受寧靜的浪漫時空。然而，2007 年的星巴克卻面臨最寒冷的冬季，股價大跌，宣布關閉６百家績效不佳的門市。為扭轉經營危機，打造更貼近消費者的品牌體驗，迎接資訊流動快速的新年代，星巴克於2008 年3 月推出社群交流網站：我的星巴克點子(MyStarbucksIdea.com)，可說是星巴克的虛擬第三空間，在這裡顧客可以針對產品及服務提供改善意見，進行討論及投票，共同營造出全新的星巴克空間。

社群是民主化的團體，是開放的空間，人人都可以有意見，任何人都可以發聲，你必須容許正反意見同時存在於這個平台上，因此，推出MyStarbucksIdea.com 星巴克勢必得冒著被罵的風險，員工還得克服情緒上的障礙，正向看待褒貶不一的聲音，經營社群的企業必須讓出部份控制權，任由消費者發揮其影響力，然後以真誠的態度回應顧客的想法。

在「我的星巴克點子」人人平等，每個人都可以發揮巧思，貢獻自己的想法及創意，或者參考別人的意見，投票贊同別人的想法，藉此共同創造星巴克的未來及品牌體驗。網友提案的方向甚廣，包括：咖啡口感、周邊商品、店面氣氛、取餐服務、優惠方案、無線上網、社會責任等，都有人提出建設性的建議。

有人建議使用咖啡冰塊，避免冰塊溶化時將咖啡稀釋；有人希望在店裡安裝架子好擺放杯子；有人認為咖啡蓋上的小孔應該堵住，以防咖啡濺出來；有的人要求開設快捷通道，因為不是每種咖啡都要像卡布奇諾或拿鐵這般等待多時。不是每個提出的概念都會獲得全體的認同，有人贊成，就有人反對，不過從投票狀況，我們可以看出那些建議得到多數人的支持。

其中有個粉絲提到自己的不良印象，他每天早晨出門的第一件事是去星巴克買咖啡，但是迎面而來的煎蛋味讓他很失望，因為消費者進門希望聞到的是咖啡香，否則乾脆去麥當勞用餐，何必來星巴克，他的聲音星巴克聽進去了，公司立即撤掉蛋的熟食，還給顧客清純的咖啡香。

當星巴克執行長霍華• 舒茲(Howard Schultz) 決定取消販賣早餐三明治，消費者在「我的星巴克點子」表達不同的見解，他們希望星巴克繼續提供三明治，但必須是更具健康取向的三明治，經過內部討論及顧客溝通，星巴克於2008 年底推出全新系列的三明治，符合美味、全麥、高纖、小份量等健康原則。

建構開放與協作的生態系統

顧客意見是值得參考的指標，卻不是絕對的指標，所有的提案還必須符合成本效益分析，並且通過可行性測試，才能付諸全面推廣。因此，不是所有的意見都會被採納，但是企業得告訴消費者公司確實努力過，因為顧客在意的是民主而透明的溝通方式，無論自己的建議是否被採納，參與本身就能帶來最大的滿足。

為提振顧客的參與，星巴克設有40 個點子夥伴(Idea Partner)，由這群受過專業訓練的員工來主持討論，促進社群成員間的愉快交流，點子夥伴分別是咖啡食品、商店營運、社群管理等方面的專家，負責在線聽取消費者的意見，並且代表公司回答提出的問題。

「我的星巴克點子」開通的第一個禮拜， 就有10 萬人參與投票，前二個月就募集到41萬條建議，面對如此大量的訊息溝通，點子夥伴的責任是積極參與社群對話，將網友意見進行適切的歸類，確保公司在進行相關決策時能考慮到消費者的意見，並且讓大家知道公司的回應及推動狀況。

或許正如星巴克執行長舒茲所說的：「星巴克不僅是一家服務大眾的咖啡公司，更是一家提供咖啡的人文公司。」現在如此貼心的人文關懷，不只體現在咖啡師親切熱忱的優質服務，以及富有情調的店頭設計，更從實體空間走向虛擬的社群空間。

社群是一個生態系統，大家在這個平台上共創共生，這是一個開放的世界，也是一個共同協作的世界。只要引導得宜，人們願意貢獻智慧、無私分享，一起成就大事，在開放的平台上，一起分享知識，一起開發產品，一起評論時政，經由社群的動員，社會大眾共同實現他們心目中的理想世界。

正如前面提到，社群如蝴蝶翅膀，會有不同的變形，不同的一群人會開創出不同的社群世界。開放有大小，協作有範圍。Facebook 和Google+ 會有不同的作法，不過這兩者基本上不會完全鎖定某個消費族群， 因此開放空間大，星巴克和麥當勞所經營的對象縮小些，有些社群則具有排他性及封閉性的特質，開放空間小，協作範圍廣，互動複雜度高。

台積電以OIP 再創20 年輝煌

台積電2008 年推動的開放創新平台(Open Innovation Platform, OIP)，屬於B to B 社群，相對於B to C 社群較封閉，其實所謂的封閉是比較出來的，OIP 當然比MyStarbucksIdea.com 封閉許多，但是對於半導體產業而言，台積電的OIP 是相當具有前瞻性及開放性的。

董事長張忠謀表示，「台積電不再只是提供晶圓代工服務，已逐漸成為開放創新提供者，除涵蓋台積電開發的技術與IP 外，同時包含第三者的IP 及設計工具。」OIP 是台積電創立20 年所推出的策略新定位，過去他們的客戶IC 設計公司負責IC 電路設計，然後再交給台積電進行生產，屬於跑接力賽的設計生產模式，然而隨著產品設計的複雜化，以及生命週期的日益縮短，使得IC設計公司所面臨的時間壓力極度沉重，傳統的作業模式已經不再適用。

台積電籌設OIP 的目的就在於整合夥伴的力量，共同解決客戶所面臨的困境，將其作業模式由接棒服務轉變為全程服務，創造由設計到生產的同步合作關係，藉此加速半導體產業的營運節奏，又不會因為速度調快而錯誤百出。

由於晶片製造的投資龐大，專業複雜，想要協助客戶縮短產品上市時程，有效降低生產成本，不能單靠台積電一己之力，OIP主要結合的夥伴廠商包括：電子設計自動化、矽智財、系統軟體及設計服務等公司，透過集體力量的協作與整合，台積電OIP可以提供完整及創新的設計服務，降低先進技術的進入門檻，確保客戶第一次就將事情做對，大幅減少不必要的設計錯誤及時間浪費。

社群是在建立一種網絡關係。星巴克跟千萬人形成網絡關係，以大量協作取勝，公司通過每一次的服務及互動，和每一位顧客建立起獨特的品牌體驗；台積電則只和少數客戶合作，排名前幾十名的客戶就占80％的生意，彼此往來溝通頻繁，公司對每家客戶知之甚深。

企業很難同時擁有星巴克及台積電的社群對話模式，每家公司都要認清楚自己的市場角色及策略定位，不同的產業，不同的公司，不同的品牌形象，就應該在組織裡植入不同的社群基因。

每隻蝴蝶都應該有對美麗的翅膀，每家公司都應該有活躍的顧客社群，我們鼓勵大家跳出組織限制的框架，打開與顧客的對話窗口，讓社群成為顧客行動參與的平台，以及夥伴交流創意的橋樑，自由地將外界奔放的資源引進企業內部。

【本文刊登於《能力雜誌》2011年9月號，非經同意不得轉載、刊登】

品牌管理已由過去的經濟模式(economic approach)轉變為深入消費者生活的文化模式(cultural approach)。其強調的是「品牌」不再只是創造一個產品的名稱或Logo，還需進一步成為影響生活形態的Icon。Holt即指出，品牌和消費者之間關係超越過去的經濟性活動，已經變成他們的生活風格與消費型態。

文化影響品牌 品牌帶動文化

在文化模式中，消費者同時扮演指導者與追隨者的角色。品牌廠商透過消費行為的研究來掌握消費者的實際與潛在需求，開發出創造風潮的商品或服務，進而透過互動，讓消費者了解品牌精神，並搏得認同，轉化成其生活的方式或信仰。學者Askegaard即指出消費者是影響品牌行銷的重要因素，同時也在吸收品牌帶來的新觀念，若能讓周遭的人也認同這樣的概念，就會逐漸形成消費文化。

品牌在市場上站穩腳步之後，想要深入消費者心中，提升品牌的忠誠度，必須先利用產品差異化拉開與競爭對手的差距，領導市場潮流，進而形成消費文化。此時品牌所販賣的不僅是商品，還包含品牌所要傳達的品牌價值及生活態度。法國社會學家尚布希亞(Jean Baudrillard) 所提出的消費社會理論認為，當人們的物質需求得到滿足，需要精神層次的滿足。因此，商品不能僅滿足功能性的需求，還必須具有更高層次的文化意涵。企業可以透過形塑消費文化培養出一個強勢品牌，順應消費文化的潮流成為該產業的Icon，並藉由這個強勢品牌引導消費文化的趨勢，加深品牌忠誠度及提升品牌權益。

提升顧客及員工的心占率

品牌文化的建立並不是砸大錢打廣告就能一蹴可幾，要成為具有影響力的品牌，共同的特色是具有獨特的商品或服務，以及在市場上有高度的「心占率」。另外一個重要因素是內部員工對於企業品牌是否能夠產生強烈的認同及歸屬感，如：星巴克(Starbucks) 或宏達電(HTC) 所塑造出來的品牌印象。HTC 的執行長周永明強調，打造品牌需要在內部建立品牌意識與文化。我們的實證研究證明，企業內部的品牌文化會提高員工對於品牌的心理擁有感，進而展現品牌公民行為，如熱情地服務顧客、主動了解顧客需求等。而員工所展現的品牌公民行為對提升顧客基礎的品牌權益有顯著的正面影響。

學者Schneider and Browen和Balmerand Wilkinson的研究也指出，企業內員工的行為才是影響外部品牌價值的關鍵因素，讓員工了解品牌不只是一個Logo 或圖騰，而有更深層的文化意涵，作為他們行為的理念依據。HTC 放棄代工決心推動品牌的初期也曾不被外界看好，公司高層召開會議向員工解釋為何公司要擁有自有品牌，經過一年多觀念的磨合與無數次會議討論才取得共識，共同為自有品牌打拼，創造出今天的HTC。

人人都有品牌DNA

品牌管理除透過有效的廣告行銷外，還需要更深、更廣的組織內部要素的配合。想成為趨勢的領導者，了解消費者的實際與潛在需求當然是打造品牌的第一要務。此外，組織內部各部門的人員，包括：研發、生產製造、人力資源、財務、資訊，也必須具備品牌的觀念與知能，才能滿足並超越消費者對公司品牌的期待。例如，為強化組織的品牌DNA，王品集團為旗下6 千多名員工自創「階梯式的品牌訓練課程」，將課程依年資、職務和工作內容區分：

1.年資：新進人員都要接受「你所知道的品牌」教育訓練。起初採一個月２次的面對面教學，讓員工了解品牌的核心價值，培養員工擁有基本的品牌意識。後來因為新進人員越來越多，且分店分散各地，就改以線上授課的方式傳遞品牌觀念與知能。

2. 職務：將員工依職責分為接待員、管理師和經理人層級，針對職務內容不同，以及面對的問題和對象，分別授與品牌管理和經營的課程。

3. 工作內容：接待員每天站在第一線面對上門消費的客人，所學習的課程偏向實務，主要是教導員工如何進行品牌活動和應對的技巧，以維護品牌形象。管理師指的是店長等管理階層，應了解店鋪的品牌定位，學會如何維持店內的營運並向外拓展商圈行銷。

經理人則是培養有潛力的資深店長成為區域經理，除了一般管理制度之外還必須學習研發新菜色，以品牌人的眼光檢視這些新產品是否偏離了王品集團的品牌定位。

3大要素文化深入肌理

企業文化為組織內成員所共同持有的價值觀、規範與人為事物的集合。打造品牌文化即是將品牌精神注入到這些文化要素裡。

1. 建立共同的價值觀

打造品牌文化的第一步便是塑造企業內團結一致的氛圍，讓員工有共同的價值觀。要讓所有員工取得共識，最好的方法便是溝通。例如，無印良品(MUJI) 的主管利用晨會來溝通其品牌精神與價值觀，讓同仁分享彼此的工作心得，互相學習經驗以及親自試用產品來深刻體認其品牌精神，並從顧客的角度思考其需求，以傳遞品牌精神給顧客。此外，無印良品保持溝通的管道暢通，鼓勵員工主動提出自己的想法，內部每個月發行的特刊，由員工撰寫產品介紹，藉由不一樣的角度看見產品的全貌，也能促進開發新產品的創意。

2. 制訂形塑品牌文化的規範或制度

打造品牌文化的第二步是透過規範或制度的訂定與運作，讓品牌的概念與精神能夠深入員工心中，如員工的品牌訓練課程、品牌導向的績效考核、獎勵品牌行為與精神、品牌領導行為等。為了讓員工維持對品牌的認知，管理階層主動聆聽各種想法並以身作則投入品牌工作，以顧客的滿意度為依據，提供獎品或頒發獎狀給主動推廣品牌的員工。例如，進入星巴克的每一位夥伴，都被賦於成為咖啡大師(Coffee Master) 的期待。想成為Coffee Master，必須經過內部的訓練與學習，深刻了解咖啡豆的來源和產地，並體悟咖啡文化，才能將星巴克品牌精神展現於服務的過程中。

3. 人為事物

品牌廠商可以透過外顯的有形事物，包括：空間設計、符號、顏色、日常用具等來凸顯品牌精神。例如：透過穿制服來表達企業內部的品牌認同，讓員工覺得穿上制服後就是代表品牌，會注意自己的行為和態度，主動做到維護品牌形象。在星巴克咖啡，員工穿上Coffee Master 的黑圍裙代表對咖啡文化的熱誠與了解，也代表員工辛苦工作的榮耀，這樣的比賽不僅能夠激勵其他員工，也能夠增強員工對於星巴克品牌的認同。

關於品牌文化的形塑成效，企業可利用品牌文化問項自我評估組織內品牌文化的程度。以李克特(Likert scale)5 點尺度量表來衡量。在市場上，我們常常會看到有些企業雖有品牌，但員工的服務態度與品牌的精神無法給消費者有一致性的感覺，因而對品牌的印象大打折扣。

其實企業內外的品牌文化非一朝一夕就能建立而成，除了要靠別出心裁的行銷策略和創新產品之外，內部員工能否能夠具有相同的品牌基因是非常重要的，利用制度和規範循序漸進地讓員工的觀念趨於一致，進而透過服務或產品將品牌的精神傳遞給消費者，才能成為一種具有影響力的Icon。（本文作者韓志翔為國立政治大學企業管理學系教授、鍾鳳瑜為國立政治大學企業管理學系研究員）

【本文刊登於《能力雜誌》2011年9月號，非經同意不得轉載、刊登】