書名：超越賈伯斯 ~ 改變世界的創意工具箱
出版社：中國生產力中心
作者：瑪莉蓮•卡洛瑟莉
譯者：胡菁芬
2010 年美國管理協會(American Management Association, AMA)的關鍵技能調查顯示，許多執行主管坦承，組織上下各階層的員工都必須具備批判性思維，能夠更有效率地解決問題、創新、合作，以及溝通，其中最重要的4點為：
1.批判性思維和問題解決能力（Critical thinking and problem solving）：做決策、解決問題，以及採取適當行動的能力。
2.有效溝通能力（Effective Communication）：以文字及口語形式綜合、傳達想法的能力。
3.合作與建立團隊能力（Collaboration and team building）：與他人（包括不同團隊以及意見相左者）有效合作的能力。
4.創造與創新能力（Creativity and innovation）：洞悉有何欠缺以及開創的能力。
3面向建立問題解決能力
1.快速思維
是什麼原因讓一個人面對突然的提問時，可以順暢、完美地應對，而其他卻結結巴巴、不知所云？最明顯的因素通常是這個人沒有練習快速思考，而另一人有。本書的練習都很實用─同時也很有趣。這些練習有助培養批判性思維的技能─對於需要機智反應的狀況尤其重要。
2.創造性思維
很可惜，許多非常能幹、很會解決問題的人都自貶身價，聲稱自己沒有創意，不要指望他們提出具創造性的解決方案。但事實上，我們都具有創意潛能。我們也許放任這種潛能被埋沒，但無論如何，創意潛能都沒有消失。本書的練習教導參與者如何將自我懷疑、自我批判，以及自我挖苦一層一層剝去，重新找回他們曾被蒙蔽的創造力。
3.分析性思維
儘管我們每天面對的問題多如牛毛，但很少有人正式受過解決問題的訓練。本書練習採用的工具是以合乎邏輯的方式解決問題（以界定問題的科學方法為基礎，列出合適的解決方案，選擇一個解決方案，然後執行、評估、並視需要調整）。「五個為什麼」工具強迫我們這些解決問題的人找出問題的根源，進而提出方便、務實的解決方案。
快速思維實務練習∼技巧1 整理重要訊息
概述：本活動提供參與者一個有效編碼訊息的方法，利用架構將重要訊息組織成有意義的資訊。
目標：讓參與者能夠更有效率地處理訊息。
所需用品：骨架圖像
時間：15 至20 分鐘
事前準備：準備足夠講義發給小組成員。座位安排需方便3或4 人小組分享彼此的心得。
參與者／應用：本活動不限人數，若是帶領者演講時，在帶領者提供的重要資料上做筆記，效果特別好。每次演講（或小型演講）時都可用到。
1.概念簡介：
「明日的文盲，」赫伯特．葛卓伊（Herbert Gerjuoy）斷言，「並非目不識丁；而是沒有學會如何學習的人。」學習過程有個重點，就是要注意我們把什麼資料放進儲藏庫。如果我們不專心，如果覺得厭煩、焦慮或分心，疲倦或不舒服，提不起勁或情緒高昂，都可能讓我們忽略這些有待整理的知識。等到日後需要用到時，很有可能會找不到。一旦出現知識缺口，我們用批判性思考評估情勢的能力也會一併出現缺口。
當我們遺漏需要用到的訊息，我們往往怪罪「記性太差」。但真正的罪魁禍首，其實是沒有效率的編碼系統。沒效率的編碼系統會讓批判性思維的效率大打折扣，因為當我們只有180度的視角，我們便不能做全方位的考量。
有效編碼系統的最佳範例可從所謂的「骨架圖像」看出。
2.程序：
(1) 透過這次演講介紹知識架構：
當你準備聽一場關於「授權」的演講，想像一副骨架，以骨骼的頭、四肢代表此話題的5 大領域。當各位聽我的演講時，根據這5 大領域做筆記「重複一遍」不要逐字記錄，而是要盡可能地簡單記下重點。
現在來看這些知識架構。（發講義#1-1，每位參與者一份），注意這個話題的5 個領域為商業實務、授權定義、結構、觀念，以及合作關係。換做別的話題，重點領域便不同。下次上課前，請老師先提供一份概述，這樣就能輕鬆地在你已經準備好的骨架綱要上添加「內容」（你的筆記、想法）。
(2) 分發載明知識骨架的講義#1-1，並要求參與者將上課重點做筆記，為骨架添加「內容」。
(3)大聲唸出下列文字：
品質運動迫使組織檢視當前的商業實務，改變工作流程，與顧客、員工及其他組織建立新的聯盟。這個運動讓組織內各階層的人都有機會參與領導實務。正如研究豐田（Toyota）的作家今井正明（Masaaki Imai）所言，新的領導實務奠基於個人經驗與信念，「而不見得在於權威、身分地位或年齡。」
我們思考授權的定義時，不能忽略員工的經驗以及承諾。當組織承認這些特點，當組織願意運用員工亟欲分享的才華，我們才得以建立起授權的文化。
然而結構（正式與非正式的）必須恰到好處，如此一來，員工的聲音才能被聽見。在小型公司當中，高層執行主管每個星期會邀請員工團體一起午餐，藉此親近員工，並了解他們關心的事。在具有授權文化的組織中，資深經理會迫切地想知道員工正遭遇哪些問題，以及他們對改善這些問題有何想法。
其他公司則利用建議制度，設法「傾聽」員工的聲音。已經建立正式品質委員會制度的組織，就已具備將團隊精心研究的提案，轉換為可行計畫所需的機制。可以肯定的是，在團隊將想法上呈到經理階層，再到付諸實行的過程中，勢必會有些許障礙。不過，一旦找出這些障礙，團隊成員就能予以移除。
管理階層必須透過正式的建議流程或較不正式的管道，積極徵求下屬的想法。組織各階層有許多等待分享的思想財富，管理階層不能忽視其潛在價值。今井正明在其著作《改善》（Kaizen）中表示，豐田汽車的管理階層光是在1 年當中，就收到150 萬個建議，其中有95% 的建議得以全部或部分實施。
當員工感到本身獲得充分授權，他們會對於有可能建立新的合作關係而情緒高昂。他們可以透過標竿管理和其他公司結盟，也可以透過流程改善團體與員工結盟，透過焦點團體（focus group）與顧客結盟，透過新的對外推廣計畫和整個社群結盟。不論哪個論壇，合作關係會採取哪種形式，都視持續改善的成效而定。
(4)請參與者比較彼此所做的筆記，並針對上課內容交換意見。
(5)討論5 分鐘之後，請參與者收起筆記，準備小測驗：
a. 對於商業實務的內容記得什麼？
b. 對於授權定義的內容記得什麼？
c. 對於結構的內容記得什麼？
d. 對於觀念的內容記得什麼？
e. 對於合作關係的內容記得什麼？
(6)請參與者討論相較於不做筆記或以比較隨意的方式做筆記，與以骨架形式做筆記有何好處。對大多數人而言，在骨架上添加內容的方式很有用。請參與者根據他們的記憶評價此方法。
3.延伸活動：
(1)在掛圖上畫出骨架，並在四肢與頭部標示課程的各個目標。（或者將基本知識類別納入你已分好的課程。）活動最後，請參與者寫下他們對於各類別分別記得多少。
(2)預覽你未來打算在課堂上播放的影片，並在投影片上畫出骨架各部位。請參與者看完影片後，為骨架補充想法和新知，以做為內容。
4.職場連結：
(1) 員工在返回工作崗位時，建議他們以這種方式利用知識骨架：
在下一次（及往後的）內部員工開會時，可以找位志願者在會議進行中做筆記，以開會議程做為骨架。會議筆記可以隨後補上─不是以他們常用的筆記格式，而是在每個開會議程下以實心小黑點做為分項。
(2)也可以鼓勵參與者將這種架構用在個人閱讀上。在開始閱讀一本書或雜誌長篇文章之前，應該先瀏覽目錄或主要分類，以便對重點先有一些概念。接下來，參與者在閱讀時，可以在自己準備的骨架綱要上添加筆記。
(3)補充有效編碼的觀念和程序，方法是請參與者想一位同僚，這位同僚吸收與記住大量資訊的能力是他們最欣賞的。提醒參與者可以向他們所欣賞的同僚學習如何記住重要資訊。建議參與者找一天邀請這位同僚一起喝咖啡或吃午餐，主動談及這次課程結束後的作業。
5.進階討論問題：
(1) 你已經花了許多年取得與重複利用資訊。為了有效整理與記住資訊，你發展出何種技巧？
(2) 有人說我們現今所承受的「資訊壓力」比1980 年代的高出30 倍。你要如何跟上時代腳步？
(3)你曾學習將其他哪些生活領域的資訊條理化─流程、文書作業、文件歸檔等？
(4)科技是否對你儲存與快速取得資訊有所助益，還是反而使流程變得更加複雜？詳細說明你的答覆。（本文摘錄自《超越賈伯斯 – 改變世界的創意工具箱》）
【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號，非經同意不得轉載、刊登】
