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編輯小語 找資源 給舞台 勤溝通 KiKi餐廳人資長吳鉑源︰主管,不需要是英雄
精選文章 轉型還是合作?出版數位化革命 先秤秤斤兩
2014/04/16 第185期 訂閱/退訂看歷史報份能力雜誌網站直接訂閱 
找資源 給舞台 勤溝通 KiKi餐廳人資長吳鉑源︰主管,不需要是英雄
文/楊雅筑
從建築專業跨足人資領域,進入KiKi餐廳短短1年,除了帶領人力資源部門,還直接管理10間分店共20名主管;甚至身兼董事長特別助理,擔任跨部門協調工作,協助集團運作制度化。多數人都認為,坐在這樣位置的主管起碼有32歲,然而實際的數字卻是:

26 歲。

KiKi餐廳人力資源長吳鉑源,不疾不徐地端坐在KiKi Thai Cafe松菸誠品店的客用餐桌前,面對一大片落地窗,當天台北的天空很美,不是非常飽和的顏色充滿漸層。其實,看來超齡的他,心裡的確住著有點老派、十分沉穩的靈魂。

「我認為自律、紀律,是一個好主管首先應該具備的。」吳鉑源描述,即便餐飲業的工作時間和一般上班族不同,他仍習慣7點起床、12點就寢,每天都要閱讀,壓力大的時候就運動,開心時和朋友小酌;因為要維持規律的生活,他很少上夜店、酒吧,還會刻意在周末早上安排行程,以避免自己偷懶。

和一般人眼中的7年級生不太一樣,吳鉑源說自己其實沒有什麼得失心、情緒起伏也不大,甚至還被形容有一點點無感,「畢竟,不管你心情好壞,這個世界都照樣運轉,許多眼前解決不了的大事,拉到整個生命歷程來看,你會忽然發現,真的沒什麼啊!」

除了嚴守規律的生活方式、情緒管理,吳鉑源選擇工作的標準也很特別,「其實可以說我是選老闆,不是選工作。KiKi 餐廳已經23年了,卻只有10間分店,拓展速度穩健,全因為董事長行事謹慎而腳踏實地,令人敬佩。」他也謙虛地說,進入KiKi餐廳是他的運氣,因為董事長的管理風格為結果導向,而願意給予一位毫無餐飲經驗的大男孩最寬廣的舞台發揮。

臥底服務生 磨出主管力

就這樣,吳鉑源從端盤子開始,「前5個月,我可以說是臥底服務生,依循正式的面試管道進KiKi,除了董事長,大家都以為我是一般員工。但是,才上班第一天我就後悔了!」他說,求學時代從來沒有在服務業打工的經驗,直到當服務生才了解這項工作多麼辛苦,早上11點上班、晚上10點半下班,即便下午3∼5點有休息時間,對他來說還是一項將近12小時的工作。

最大的衝擊是,過去以顧客角色用餐時,吳鉑源可能會認為︰為什麼服務生態度那麼不好?為什麼對客人擺臭臉?為什麼鼎泰豐做得到,這家餐廳做不到?直到他親自「下海」才發現,對顧客來說,一天可能只要面對服務生1、2小時,可是服務生每天工作8小時、甚至10小時,要面對上百種客人,當情緒一來,加上體力負擔沉重,服務要盡善盡美的確非常困難。「那時候除了身體非常累,心理壓力也大,我半個月就瘦了6公斤,連作夢都常夢見自己在服務客人、送菜。」他苦笑說。

不過,也因為這5個月的磨練,吳鉑源對於餐飲業管理的思維有了不同轉變,「那段時間我每天都會寫日誌,把所觀察到的問題與困難記下,一方面持續和董事長回報,一方面也運用這些資料協助我建立日後的管理制度。」

吳鉑源坦言,一開始他無法理解為什麼員工面對工作問題時無法以整體企業來考量,或是為什麼員工會對公司有誤會、為何服務生流動率高;而他起初的想法也很簡單,認為要降低流動率,那加薪就好了嘛!後來才了解核心原因根本不是薪水高低、獎金多寡,而是主管是否建立起同理心文化和適宜且公平的管理制度。

而且,主管其實不需要十項全能,也不必當具備超能力的Marvel英雄,只要為員工做到3件事︰找資源、給舞台、勤溝通,那麼多數問題都能迎刃而解。

找資源︰當員工的後勤部隊

「我的年紀比較小、餐飲經驗不比其他部屬豐富,照理說當新手主管會遇上很多問題,但幸運的是那5個月的經驗替我打下基礎,身段比較柔軟。而且因為我同樣在每家分店掃廁所、收廚餘、加班,過他們在過的日子,體會他們的辛苦和快樂。所以能夠理解如何以同理心滿足部屬需求,他們也不會把我當成遙不可及的主管。」

因此,吳鉑源強調,他當主管的第一件事,就是建立「同理心」,讓部屬學會以同理心服務顧客,並站在公司面思考;第二件事,則是告訴大家︰我們是一個團隊,我不是管理你們,而是協助你們,負責替你們找資源、排除困難,「因為,部屬才是站在第一線幫你打仗的士兵。」

此外,他也灌輸其他主管一個概念,那就是︰想要升遷,就把部屬變得跟你一樣強!基層員工的優秀能力自然能把你堆起來,把你越堆越高,才能成為成功領導團隊的主管。

以「僕人式領導」協助部屬的方式,當他們的最佳後勤部隊,吳鉑源說,下一步則是給部屬舞台展現。

給舞台︰員工不是複製品

對於多數人而言,吳鉑源是幸運的,擁有機會和舞台發揮所長。因此,他也以同樣方式對待部屬,做一位替部屬搭舞台、打燈光的主管,讓他們有機會發光發熱,「我們很重視員工的多樣性,我也經常強調,不要把部屬變成『我們』,好像把大家教成一模一樣的複製品,在職場的舞台上,大家都是獨一無二的。」

這觀念緊扣回KiKi餐廳的店鋪管理原則︰1.用你想被對待的方式去對待每一個顧客;2.每間店鋪都是你的舞台,可以盡情發揮,只要顧客走出門後是快樂的就好。吳鉑源解釋,當顧客走出KiKi時是快樂的,就一定會再回來;但就算他用餐多麼愉快,結帳時卻被惹毛了,那就很難指望他再度光臨。他不規範部屬應該在服務過程中遵循制式化的作業流程、也不強迫一個口令一個動作,反而尊重員工的不同特質,給予空間發揮,只要最後能達到應有的服務水準,過程可以很彈性。

KiKi餐廳給員工很自由的舞台,但相對的,一開始徵才的篩選工作更顯重要,這也是為什麼不論是應徵店長或工讀生,KiKi餐廳至少都要花至少1小時去面試的原因。因為,人的本質會是服務好不好的關鍵,技術和專業可以訓練,情緒控管、觀察力、同理心、團隊精神等卻很難培養,這關乎一個人從小到大的家庭和學校教育、所交的朋友、生活習慣。「我們不喜歡自大的人,覺得這間店沒有我不行的那種,因為沒有一個人是無可取代的,包括我自己在內。」吳鉑源表示,世界不缺乏單打獨鬥的人才,那並不特別,優秀團隊才獨一無二。

勤溝通︰職場也玩真心話大冒險

強調團隊、組織扁平,是KiKi 餐廳建立法治營運系統的第一步,也是吳鉑源領導部屬的心法︰絕不接受官僚和特權。並且,主管不是英雄,團隊才是。

他勤與基層互動,每星期和所有主管舉行例行會議,且鼓勵員工參與,也歡迎部屬隨時對自己提出質疑。舉例來說,在設計獎金制度時,吳鉑源會發小紙條讓員工匿名建議獎金金額,了解大家心目中的數字後,考量公司狀況,再推出一個計算式,讓結果大致上落在理想的區間,員工們對公司核心政策才會有參與感,也會有凝聚力,「我覺得這個辦法很棒,畢竟一個人的決策一定比不上過所有人加起來的總合。」

當然,有時候吳鉑源也不免遭受挑戰,例如︰他曾經在員工提案會議中建議︰顧客訂位時是否不應該要求提供全名,「我個人覺得提供全名很尷尬,而且有些比較特別的名字光解釋又得多花好幾十秒。」當時,立刻有員工質疑,當訂位顧客多或是團體訂位卻非訂位者先到時,如果只留下姓氏會造成辨認作業困難,反而造成顧客困擾。一開始,吳鉑源有點驚訝員工的反彈,但轉念一想︰「這不就是我要的嗎?主管不該用命令下達的方式推行制度,應溝通再說服,也讓部屬針對事情獨立思考,找出最好的方式,所以最後我欣然接受了這個理由,否決自己的提議。」

在職場說真心話是一種冒險,但在KiKi餐廳不是,吳鉑源認為,唯有誠心地提出自己的想法建議,透過溝通,才能做出最好的決策。因此他也提倡越級呈報,「這不表示我鼓勵部屬得罪自己的主管,只是覺得溝通一定要直接才會有效,不用層層遞上去。」

「一個好的主管要具備很多條件,例如同理心、客觀、溝通力、邏輯與問題分析能力等,我還在學習,不過年輕人的優勢就是容許失敗啊!」吳鉑源說,很多人喜歡問他,為什麼念建築系不做建築?轉換產業風險很大,如果失敗怎麼辦?但他認為,年輕的時候失敗的機會成本低,應該勇於嘗試;至於建築,一直沒有從他的生命中離開過,「我並沒有放棄我從建築學到的習慣,例如我分析事情習慣從宏觀到微觀,這是建築的思維,而KiKi Thai Cafe 松菸誠品店某種程度上也有我的想法,與設計師討論時,不管動線怎麼畫、天花板高度應該多少,都和我的建築背景有關。」

他表示,世界上不會有一件事是獨立存在的,並不會拘泥於自己的專業,繼續透過大量閱讀學習,透過和朋友請益自我充實,不斷慢慢成長。身為新世代主管,他的確不急著馬上當英雄。

【本文出自《能力雜誌》2014年4月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
轉型還是合作?出版數位化革命 先秤秤斤兩
口述/Hyweb林岳儒 撰文/周怡伶
數位出版時代全面來襲,颳起的巨型風暴在國際市場上造成產業變動,以往專注於產製內容的出版業界無可避免地遭受無情的襲擊。反觀台灣市場,即使數位出版講了好幾年,市場依舊靜悄悄、水波不興,僅有少數數位出版業者及出版社嗅出轉型方向,積極跟上國際業者的腳步,其他業者則或許伺機而動,或許保持觀望態度。但是當暴風圈不斷往全球各地擴大,挾帶豐沛雨量入侵台灣市場的時候,不論是台灣傳統出版商、實體書店,甚至是一人出版社,準備好迎接數位時代了嗎?

台灣出版業界有其潛在的根本問題,市場動態及消費者習慣也不可與國外相比,國際出版業界積極轉型的當下,台灣的出版產業何去何從?仿效國際業者的轉型方式,或是開創新型的產業模式?這條路究竟該怎麼走有待出版產業界凝聚力量,根據台灣的現實景況,並比照國外的轉型模式將眼光放眼至未來。在數位風潮席捲的當下,台灣出版業者應認清自身在現今產業鏈中的定位,以及突破數位化難關的必備條件及心態,迎接蛻變後的成長。

物超所值 消費者才買單

相較於美國、日本等國數位出版的蓬勃發展,台灣數位化腳步慢的最大癥結點應在於供需問題。以往被普遍認同的原因是,消費者不花錢買電子書,但若回歸到供應端來看,出版社是否願意授權,以及是否願意提供讓消費者買單的價格,或許也是數位出版無法在台灣被全面接受的原因。根據調查,消費者在買電子書時所期望的折扣是紙本書5折以下的價格,甚至3折、4折的折扣會讓他們更願意從口袋中掏錢出來埋單。

這也反應出了消費者的胃口問題,台灣有太多吃到飽模式的便民服務,不論音樂、網路等資源皆可用月租的模式,花一點點小錢便得到最大的使用量。若就音樂產業而言,KKBOX、Spotify等平台都是採取月租型的吃到飽消費模式,但是畢竟音樂界有各家唱片公司所組成的聯盟,可以共同抓盜版、談授權,音樂界具有聯盟概念,而台灣出版界卻沒有。

出版結盟 群聚效應賣出去

台灣出版業其實過於蓬勃,隨便一喊就高達5千多家出版社,去(2013)年登記申請ISBN的書籍更有4萬2千118冊,這種在國外市場罕見的現象,歸咎於台灣出版社不像國外採取集團經營方式,而是由大量的出版社組成供應端。台灣出版業界夾雜了太多的意見,更由於自古以來文人相輕,即使有幾家出版社聚在一起組成台灣數位出版聯盟等組織,彼此卻各自為政,沒有擬出共通策略,也因此無法發揮打群架的效益。

消費者市場的策略是要想辦法把東西賣出去,要用經濟規模去賺取獲利,但觀看整個台灣出版社的心態及結盟狀況,想要走到那一端似乎還得再用點心力琢磨。鼓吹數位化一說就是好幾年,台灣出版業者嗅到了危機的氣味,整個產業卻依舊躊躇不前。當風暴逐漸吹來時,台灣業者是否具備迎戰的能力,端看出版社如何在這波潮流襲來前做好萬全準備。

轉型或合作 先秤秤斤兩

由於現今數位出版的問題在於市場供需不平衡,傳統出版商在數位時代最需要改變的心態是,把供應端和需求端盡量拉近。如果傳統出版社願意開放心態,讓市場完全公開的話,如何將紙本轉向數位的中間路途,就會有新創的服務業者敢投資並開發相關技術,甚至是傳統出版社內部轉型。

那麼,傳統出版商該選擇用哪一種方式迎戰?目前傳統出版商走向數位化的方向可以分為兩種,其一是布局轉型,其二是和中間商合作。

1.轉型︰20%的大型出版社,可以考慮在內部養人才並開創事業單位。有自覺的出版社看到的不只是把書數位化,而是為了數位化將內部作業流程做改造,從採訪的工具、供稿及撰稿,一直到編排甚至印刷等,都會去思考新的作業方式。

2.合作︰其餘80%的小型出版社,則可以透過這20%大型出版社的轉型進而取得服務,或是跟中間技術商合作。

換句話說,傳統出版社的專長是產製內容,對於這80%出版社而言,要求他們轉型等同於讓他們去做不擅長的事情,出版社應積極保留其擅長的部份,不必非得將事業範圍拉長,終端市場若需要數位化,從源頭到終端這中間則由新興業者闖出生存空間,創造新的產業價值。數位出版產業鏈的中間部份,包含了提供平台載具、轉製電子書、網路設備、終端APP,接下來還有銷售及客服等等,除了如凌網科技等平台商之外,電子商也是產業鏈中的其中一員。

超大型的出版業者也正在積極開發中間流程的技術。目前已經有這樣的出版業者,以集團式的資源投入經營,建立了專屬品牌的數位出版平台,除了一個一個地向集團內的出版社談授權,也積極向集團外的出版社徵集版權。另外,現存的網路書店如讀冊、博客來、金石堂等,尚未積極地進入數位出版的市場,他們仍以網路通路商的角色負責上架、賣書,電子書業者對他們而言僅為供貨商。

數位化不必然最賣

在倡導數位化的風潮下,出版社應該最先做的功課是,檢視自家商品的內容是否具備數位市場的需求。即使「印刷已死」的聲浪四起,老牌紙媒也一家家停刊,但是紙本書籍仍舊有無可取代的魅力,也並非所有的內容都勢必得數位化。原有的紙本讀者是否願意遷移,以及此題材適合紙本或數位,是出版商在推動內容數位化時,需要衡量的關鍵。

事實上,經典小說放在實體書店裡面,終究有消費者願意掏錢買回家閱讀,甚至是收藏。對於喜歡看經典小說的消費者而言,數位化過後的小說不見得具有吸引力,紙張的觸感及閱讀模式,反而比較符合此類消費者的閱讀需求。因此針對自家商品的內容是否具有數位化的必要,出版社得自己去考量。

台灣出版業界迎接數位出版風暴來襲,除了得積極思考轉型之路,更要保持開放的心態。產業界攜手擬定策略方針,與彼此共同創造產業價值,比起單打獨鬥更有與國際市場競爭的利基。數位化轉型是一條顛簸的道路,看看市場趨勢怎麼走,了解國際出版業者怎麼做,接著再回頭想想自己能夠拿什麼跟別人競爭。

3類出版品數位化商機大

就數位化的題材來看,有3 類出版品最適合數位化︰

1.雜誌:最符合終端消費者需求,原因在於讀者想從雜誌獲取的是時事內容,數位化則幫助雜誌快速傳播,讀者只要手指頭一點,便可一手掌握時代脈動。

2.語言學習類:語言學習類的互動電子書,因其能夠置入聲音及影片,甚至可以設計遊戲搭配教學,是紙本書辦不到的最大優勢。對於讀者而言,下載語言學習互動電子書再戴上耳機,比起紙本書更有魅力;對於出版社而言,原本花費成本製作的光碟,不用再被堆置高閣,也是一件值得高興的事情。

3.實用工具書類:消費者也比較願意花錢購買實用的電子書,如Adobe Photoshop及MS Office等工具書。有趣的是,工具書即使不運用折扣策略,依舊有消費者買單。其一是紙本工具書厚重,電子書攜帶方便又輕量;其二,消費者購買工具書的動機在於,解決某些技術上的問題,而這只需要閱讀部分內容即可被解決,因此消費者可以透過剪裁的方式將所需的電子頁面集結成一個檔案,翻閱更方便。

【本文出自《能力雜誌》2014年4月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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