書名：《遠距團隊：打造溝通無礙合作無間的成功團隊》
內容簡介：非關距離，向心力才是王道！本書將協助管理者：重新設計你的團隊；打造希望及需要的文化願景，並向它邁進！遠距團隊就是：無論身在何處，均能透過有意識的團隊文化、積極的能量、合作、創新和人際關係，來攜手努力實現共同目標的一群人。只要利用溝通、合作和團結的三個C模型，領導者都將能克服例如距離偏見（proximity bias）和日漸惡化的社會關係，打造一個人人得以平等參與及提升價值的工作環境。
三個C指的是： Communication、Collaboration、Cohesion
•溝通Communication——溝通雖然是生而為人的一個基本部分，但它也是成功工作的重要基礎。沒有它，團隊就會瓦解。
•合作Collaboration——遠距領導者一直被誤導的想法，若想要擁有合作的團隊，就必須先有實體的在場（physical presence）。但事實上，距離的遠近與合作的成功沒有關係。
•團結Cohesion——此面向包含明確非結構性的構面，例如關係、信任和責任感。雖然難以衡量，但一個團隊的團隊對其成功十分關鍵。
各個層級的領導者將利用這個框架，來學習評估、設計並發展其溝通管道與遠距合作的方法，以及促進團結的能力，來建立成功的遠距團隊。雖然混合型態的團隊文化會有所不同，但只要方法得當，它可能會比以往的文化更適合我們。
作者介紹：凱文•艾肯貝瑞，凱文•艾肯貝瑞是世界公認的領導力發展和學習方面的專家，也是凱文•艾肯貝瑞集團執行長。在過去的三十年裡，他曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作。曾兩度入選為由《Inc.com》雜誌評選的全球百大領導力和管理專家，全球著名研究機構Global Gurus也將他列為領導力思想領袖排行榜的第二十二位。
作者介紹：韋恩•杜美，二十五年來，韋恩•杜美一直對人們在工作中的溝通（或是不溝通的）方式深感興趣。他在過去十六年裡都專注於不斷變化的遠端工作和虛擬交流世界，而且不只是研究而已——他也每天都將其付諸實踐，既帶領著遠端團隊，也會在家或其他地方工作。韋恩在該領域的工作得到了國際認可，曾受管理學大師馬歇爾•葛史密斯（Marshall Goldsmith）讚譽為「領導力領域最獨特的聲音之一」。
搶先試閱：〈打造參與感：領導、輔導和提供回饋〉
與員工交談的過程，就是傾聽他們心聲的最佳機會。如果你感覺到有什麼不對勁—他們不再投入，或者他們的行為方式與團隊其他成員格格不入—作為領導者，你的工作就是保持好奇心，更深入地了解情況。
確保人們知道如何展示他們對團隊文化的參與和承諾的最佳方法，就是以身作則。如果我們的行為符合團隊成員的期望，他們就會模仿領導者的作為。他們一直都是這樣做的。
在進行輔導會談或一對一面談時，你可以聽到人們的實際情況。積極傾聽，並留意那些表明事情不對勁的字詞或短語。
以下是一些需要注意傾聽的內容：
•提及團隊工作時，反覆使用「我」而不是「我們」。
•不願意擴展思維。即使你提出的是開放式問題，他們似乎也不願意發言或給出詳細的答案。
•消極應對的語言，例如「隨便」或「我不在乎」，尤其要注意像是「還可以」這類看似安全但有誤導性的用語。
在引導輔導對話時，多傾聽比發言要來得重要。正如我們在前幾本書中多次提到的，要給團隊成員先發言的機會；他們至少應該佔所有發言的百分之五十一。
認真傾聽，也不要害怕提出後續問題。你可以問的最有力的問題之一，就是：「你為什麼這麼說？」你會對自己聽到什麼感到驚訝，而且可能不太喜歡其中的某些內容。即便如此，這也許正是你需要知道的，說不定還能給你一個鼓勵和幫助團隊成員選擇重新參與的機會。
自己以身作則投入
身為領導者，你是一個榜樣；人們都在關注你的一言一行。你是否投入參與？你關心工作和員工嗎？你是否願意多付出一點，不是因為你必須，而是因為你願意這麼做？你是否在工作中找到了熱情和意義？
他們從你身上看到了什麼，給他們留下了這樣的印象？愛默生曾說：「你的行動所展現出的一切，遠勝於你的言語。」請記住，你的意圖雖然很重要，但人們用來評斷你（以及每一個人）的依據，是透過他們的所見所聞，而不是你的意圖。
如果你想讓你的團隊成員選擇參與，你的示範就是最有說服力的武器。
注意平衡
參與是件好事—每個人都能從中受益；但也要有個限度。希望受到關注的團隊成員，尤其是遠端工作的團隊成員，可能會覺得自願參與每一件事、隨時回覆郵件和參加會議，將被視為一種正面的表現。而領導者往往績效都很出色，尤其對自己的工作充滿熱情；這可能是他們獲得升遷的原因。
我們能否在高度投入工作、獲得所有個人和組織利益的同時，仍然擁有自己的生活？
我們辦得到。儘管對於不同的人和生命中的不同時期來說，平衡可能是不同的，但這種平衡非常重要。優秀的領導者以身作則的是投入參與，而偉大的領導者以身作則的則是工作與生活的穩固平衡—因為這也是他們的團隊所需要的。
是個別情況，還是多數人都這樣？
如果你確定存在缺乏參與的情況，請問問自己這個問題：這是個別情況，還是一種爆發？
如果只是個人問題，那就盡力去探究缺乏參與感的根源。幾乎沒有人能夠百分之百地投入團隊。我們總會有幾天過得不太順利，積極度和行為也有碰上低谷的時候。一句善意的話、示意他們在工作中的價值和他們的重要性，以及對於理想團隊文化的提醒，都會有幫助。
倘若有具體的挑戰，身為團隊領導者，請盡你所能地提供協助。他們也許需要培訓，或可能需要與其他隊友進行討論，這是你可以幫忙促成的。如果他們的私生活中有什麼事情影響了他們的工作，也請盡力滿足他們的需求。
如果不參與團隊的現象更為普遍，那麼也許是時候向團隊提出這個問題了。同樣地，領導者需要少說多聽。同時也請考慮採用非同步和匿名的方式來了解團隊的情緒，而不是召集所有人開會來「討論問題」。此外，你並不是想要「處理」他們，而是要了解他們為什麼選擇不投入；看看你能做些什麼，來協助他們改變選擇。
如果團隊文化似乎存在著嚴重的問題，那就找出根本的原因。可能是你的團隊設計需要重新檢視，也可能是你可以解決的外在因素。
比方說，團隊組成以來的人事變動，以意想不到的方式影響了團隊文化。期望新人只要「跟著流程」工作就好，是合理的嗎？還是應該重新審視和評估團隊設計，並設定新目標？
無論人們自團隊抽離的原因是什麼，領導者或團隊成員最不該做的就是置之不理，希望問題主動消失。問題很少會消失，而且往往會擴散到團隊的其他成員。雖然我們都不喜歡愁雲慘霧的感覺，但好發牢騷的人卻很愛互相取暖。
投入參與來自於個人的內心，但這並不意味著領導者和隊友無能為力，無法協助人們選擇參與他們的工作、團隊和理想的文化。
小結
參與度不僅僅是調查問卷上的一個分數而已，當然也不只是領導者的行動項目。投入參與是一種個人選擇，可以由領導者和隊友共同推動。當你運用我們討論過的理念和思維模式時，你的團隊真正參與和合作的機率就會提高。
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