X公司有一個職缺已經空了很久，好不容易找到一位合適的人，才來上班第一天，主管就迫不及待的交代他很多荒廢 已久的任務，到了中午過後，這人就不見了，顯然是被一大堆工作嚇跑的；人事部門打電話找到他問了原因，沒錯！第一天就給他太多的任務，讓他產生恐慌，畢竟 對新環境還很陌生，實在不應該如此對待新人，懸缺這麼久都忍過了，不能再忍一兩天嗎？

【企業老化就得自生自滅嗎？】

老闆，你認為公司經營最重要的是哪一個管理項目，策略是嗎？你策略都訂好了，誰來執行？對！就是員工，你對員工的培育花了多少心力？

大部分的企業都把員工如同當成一部車在用，但是並沒有定期保養，你是否同意我這種比喻？把車子用到壞掉，就罵他「不長進」、「冗員」，然後想辦法讓他走，台灣很多企業的勞資關係就是這麼低劣。

老闆你使用車子都會知道要保養，對待員工是否也應該有此意識才對？我知道一些外商公司對於員工的培訓花了相當大的成本，同時他們在評核員工的能力也不留 情，你沒與時精進的成長，通不過考試，就得資遣，可想而知的這種政策，往往逼出了員工的潛能，把員工的素質不斷的提高，對整體營運產生了正面循環效益，反 之，不重視員工培訓的企業，因為員工智能老化也沒有改造，給組織帶來每況愈下的惡性循環，我相信大家都看過這種老不休的企業。

【老闆要為員工作的六件事】

企管大師司徒達賢博士曾經發表了一篇文章，標題是「請問老闆，你為員工智能的成長作了什麼事？」他直接說了，有以下六件事。

一. 企業領導人必須以身作則，追求新智能的成長，讓員工深信企業的競爭力來自於不斷的努力與學習，這是內力，而不只是政商關係或是廣告促銷這種外力。

二. 升遷考核應該注重在員工的能力與貢獻，而不是誰跟我比較好，很多員工刻意的在下班後找主管聚餐打牌泡茶聊天，有這種關係可以，但是不能太刻意或是超過，就會失焦。

三. 企業人力資原單位應該思考規劃企業最需要的學習課題幫助員工成長，而且要考慮各人的專業與興趣來區分，例如製造業員工也可能有更適合銷售服務的人，可以改調至業務部門，輪調也是一種培訓方式。

四. 很多企業都習慣找外部講師，其實應該讓員工去受訓後回來分享給同仁，因為聽了之後再透過發表，是最好的學習方式，不可否認的，這招也可以降低外聘講師費用，更可以激發員工的第二專長。

五. 員工的表現不應該在年度終了才給予評估，應該在平日就要隨時的給予意見或是肯定，這樣才可以讓員工快速的成長。

六. 對主管的要求要更嚴厲，要讓主管成為教練、老師的位置，還有要以身作則，這樣才不會讓新人被不良主管嚇到而不敢上班。

歡迎前來拜訪 「吳建宏顧問的臉書」