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「總經理，這次我上個月去外面上課後，回來規劃的新組織圖與職權安排 」管理部的管人事的小劉拿了一份文件給陳總。陳總一看嚇到，哇！好大的編制啊？「這樣的薪資預算你算過了嗎？ 這些人要從哪邊找來？」
Jenny在考慮：「要不要把創業股東的Nina提升上來當總管理部主管，可是他以前只是店長出身，沒有行政財會經驗。忠誠度是一定沒問題，但是專業落差太多，如果找個空降的主管來，不知道能不能管得住他？」
「他升上來半年了，私下同事都會來跟我抱怨他的溝通能力很差，只會抱怨大家不配合他，交代給他的幾件重要事情，一直沒結果，也不主動回報。我很想換掉他，但不知道還有誰可以提升上來啊。」 這個問題讓Robert這個執行長在假日也無法休息，腦袋拼命在轉，看不能能找到好方法來解決。
在企業營收不斷提升，或持續擴張規模時，原有的經營團隊，也要跟著成長與升級。舞台上，要擺對人，演對的角色。人才，也需要對的舞台與角色。頭痛的是，舞台也有，但是誰可以扮演好這個重要角色呢？身為經營者常面臨要重新規劃組織，把對的人安排到對的位置上。
合理擴張成長
很多在成長期的組織擴張狀況，往往是因為對市場需求或營收預估過於樂觀，反而造成很多負面問題。無論是市場同業的瘋狂投入，被媒體推波助瀾的影響，或短期的兩三張大單，菜鳥經營者就很容易盲目地想快速擴張組織編制，或相關產能設備投資 。等到後來發現市場發展不如預期時，就發現經營的包袱越來越多。
首先，你應該先思考如何激勵與授權，先激發出現有員工的潛力。把人擺在對的位置，加上領導者的引導激勵，有時候好人才給高薪資，可以當2-3個人用。其次，是善用科技工具或網路資訊系統軟體來的導入運用，有效的提升工作完成的效率。此外，若是無法確認需求的穩定度，或是自己內部沒有專業的人，也可以考慮專業外包。
最後，才是針對營收成長與獲利結構的未來改變趨勢，做適度的組織調整與擴增。千萬要記住，人多不一定好辦事，反而會增加更多溝通與行政成本。只要，用對的人，規劃對的流程，組織根本不需要太多人。何況，在人力精簡中去完成挑戰性的目標，這些成員才會成為真正的團隊菁英。
團隊成員的升級
當你真的審慎思考過後，決定要要擴張組織編制人數時，請先做好團隊成員的升級。別急著找新主管來空降，先考慮現有舊人的提升。若把升官發財的機會都給外人，很容易寒了團隊成員的心。有些人只是需要機會與舞台，給予適當教導，就能發光發熱。
員工培訓，是一件本來就該持之以恆的固定工作，而不是臨時抱佛腳。激勵員工勇於接受挑戰，願意在觀念與技能上去自發性的學習成長。不會就學，不懂就問。內部沒有人會的東西，就付費找專家來培訓指導。培訓花的錢，不是成本費用，是企業重要的長期投資。每個成功的企業家，都是好學不倦的人。
不適任的人要捨得更換。在企業成長變革中，總會有人跟不上。 這些人的離開，往往不是壞事。你要讓組織成為流動的水，而不是停滯不動的腐水。領導人要對自己走的路有信心，與長期堅持的毅力，掌握對的節奏，堅定走自己的步伐。而新成員進入或新主管空降，經營者有義務要主動協助大家彼此逐步磨合，才能迅速融入團隊中。
領導力提升
組織擴大後，你就需要增加部門主管。但在基層資歷夠深做得夠久的人，不代表就適合當一個部門領導者。領導魅力是需要培養的，除了基本的以身作則之外，要找到每個人的激勵因子，去激發他的工作潛能。此外，要優先把手邊的每個成員先帶好，當你能帶出滿意的員工，自然就容易吸引到好人才來跟隨你。
除了職務上該有的專業外，管理技能也是要提升的。主管基本必備的GPDCA(目標Goal、計畫Plan、執行Do、檢討Check與改善Action)能力，能兼顧效益與效率，去達成挑戰性目標。還要懂得溝通組織成員、協調工作流程與整合部門的力量，以及具備需要跨部門共同完成工作的能力。
領導力的提升，是無形的能力提升，要提早讓潛力人才做職務歷練。例如擔任主管的副手，如副理或副店長職務的歷練，以協助或代理的方式，從旁觀摩學習主管的工作與角色扮演。更高的職位，就需要跨部門與多部門的歷練。真的別對員工太好! 有效學習成長，多數是在挑戰與承擔中獲得的。
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