組織、人才與文化

1. 成立數位創新一級單位
政府刻正規劃成立「數位發展部」，整合各相關部會，引領國家與產業進行數位轉型，負責設定明確願景與目標，建構策略規劃藍圖，訂定可執行方案。同樣地，保險業亦應配合設置相關負責單位。

目前金融服務業常採用的「IT雙軌制」，即由原IT部門仍持續負責現有系統開發與維運，另招募數位人才成立「數位創新單位」，負責新興科技應用並推動「雙模式數位轉型」（Bimodal Digital Transformation），即透過數位科技與數據服務優化既有業務服務，同時構思催生新型金融服務。考量轉型通常會遇到抗拒，變革管理需要高層主導 (Top down)、營造急迫感 (Sense of urgency)並反覆溝通 (Communication)，故該新單位層級應為一級單位。

此外，在數位轉型過程中，數位領導人扮演關鍵角色，他/她的能力與態度，直接影響轉型成敗。企業該如何找到既懂數位又能決策的人？根據《史隆管理評論》與美國德勤顧問公司的一份共同研究報告，數位領導人最重要的前四項特質分別是轉型視野（22%）、前瞻思維（20%）、科技素養（18%）與擁抱改變（18%），從中可看出與領導人的格局和面對無常的策略能力息息相關，能夠根據新科技本質、發展進程與市場需求，具有評估市場與應用科技的能力。

2. 數位人力資源培育
目前是利用金融科技賦能數位轉型，未來預期將有越來越多的科技金融公司，不論是現有公司轉型或新創公司，數位人才需求占比將會高達至少20%以上，除了對外招募新血，也需要訓練現有員工跟得上改變的步伐。

金管會為督促保險業在數位化過程中重視現有員工的權益，2016年曾發布解釋令，要求各保險業分派年度盈餘時，在稅後盈餘的0.5%~1%區間內提列特別盈餘公積，以支應金融科技發展與員工轉型相關費用，使其成為保險業發展金融科技的助力，以收晴天存糧之效。

因此，保險業應強化並持續進行在職員工教育訓練，以提升員工在金融科技方面之技能，可針對不同族群舉辦系統化的教育訓練課程，如「數位轉型系列講座」，先從改變同仁思維 (Mindset) 做起，建立共同語言。同時號召熟悉各業務流程的資深主管擔任「領域專家」(Domain experts)，與數位創新單位一起成立協同合作團隊，負責推廣擴散，讓員工有機會體驗，與公司一起成長。

3. 塑造創新的企業文化
想要在數位競爭中領先的企業，需要不斷嘗試，需要資源重新分配，需要更加開放(open)與敏捷(agile)的文化，能夠「快速失敗，快速學習」(Fail fast, Learn fast!)，與一般金融業保守文化不同。高階領航者的思維與心態非常重要，尤其讓員工免於擔心失敗，鼓勵冒險且失敗不會被貶抑，只要能「以失敗為師」，快速學習累積經驗，透過每次取得新的成功，員工將對自己的能力與直覺更有信心，願意去嘗試下一次創新突破。

此外，透過舉辦數位競賽活動，如「RPA Hackathon活動競賽」或「產業AI化創新競賽」，讓員工能參與其中，激發員工好奇心與熱愛創新挑戰的精神，並藉由相互交流優化應用型態，形塑持續不斷回饋、學習的企業文化。

誠如管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）名言：「你衡量什麼，就得到什麼!」 (What you measure gets done)，故在公司目標設定方面，除原有「增加業績」與「降低成本」的短期財務數字目標，為促使各單位有更強意願與動機改變現狀，建議每單位設立兼顧中長期策略的「創新專案目標」，內容可包括新商品、新客戶、新通路、新營運模式、新商業模式等中長期潛在貢獻，考核其是否有新的、有價值的專案，是否可持續為未來的獲利成長埋下伏筆。

「羅馬不是一天造成的」，數位轉型不同於一般的IT專案，是變革管理 (Change Management)，涉及公司策略、組織、流程、人員與文化等改造，不是一蹴可幾，切勿心存待別人成功再導入，屆時恐怕為時晚矣!

陳素敏顧問簡介