書名：藍海策略－開創無人競爭的全新市場 作者：金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮•莫伯尼(Renee Mauborgne)著，黃秀媛譯 出版：天下文化 價格：450元 頁數：376頁 購書資訊：天下文化書坊 簡介： 本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。自工業革命以來，企業競爭激烈並競相追求獲利永續成長，公司競爭以搶占優勢，市占率，力求差異化。然而這些競爭策略絕非未來創造獲利成長的正途。 作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。 相關推薦閱讀： ．《致勝》 ．《重新想像！》 ．《虎與狐－郭台銘的全球競爭策略》 ．《執行力》 ．《競爭優勢》

系列十二之六

重建市場邊界(上)

藍海策略的第一個原則是重建市場邊界，以擺脫競爭和創造藍海。這個原則主要是針對許多公司窮於應付的搜尋風險，而這方面的挑戰在於從無數可能性中，成功地辨認出具有強大商業潛能的藍海機會。慧眼識商機至為重要，因為企業經理人不能像賭徒一樣，拿公司策略賭博，靠直覺或抽籤行事。

在研究過程中，我們試圖發掘是否有某種有系統的型態，能夠據以重建市場邊界，以創造藍海。如果有的話，我們也想知道這些型態是否適用於各行各業，從消費者物資、工業產品、金融和服務業、電訊和資訊，一直到藥品和企業對企業，或者它們只適用於特定行業。

我們發現了一些創造藍海的明確型態。說得更清楚一點，我們發現六種重建市場邊界的基本途徑，並稱之為「六種途徑架構」(six paths framework)。這些途徑適用於各種行業，可以引導公司邁向正確道路，以施行在商業上可行的藍海構想。這些途徑都不需特別的遠見或洞察未來，只需從新的觀點探究熟悉的資料。

這些途徑對許多公司據以形成策略的六種基本假設構成挑戰。這六種想當然爾的觀點，把企業困在血腥海洋艱苦競爭，使它們經常採取這些作為：

• 以類似方式定義本行，一心想在其中出類拔萃。
• 從通行策略群組(例如豪華車、經濟車型、家庭車型)的眼光來看本行，並試圖在這個策略群組內脫穎而出。
• 一心爭取相同的顧客團體，不論是採購員(例如辦公室設備業)、使用者(例如成衣業)，或是有影響力的團體(例如製藥業)。
• 以類似方式定義本行提供的產品和服務的範圍。
• 接受本行在功能或感情方面的定位。
• 在擬定策略時，專注於相同的時間點，經常只顧當前競爭威脅。

企業愈是執著於本行如何競爭的傳統想法，它們的競爭方式愈是相同。但是，為了創造藍海，經理人不能只看傳統疆界裡面的情況，必須有系統地探討本行疆界之外的天地。他們必須檢視各種另類行業、策略群組、顧客群、輔助產品和服務、本行的功能和感情定位，甚至探討本行的長期發展趨勢。這種做法能讓企業對如何改造市場現實，以開啟藍海了然於心。現在就讓我們來探討這六種途徑如何發揮作用。

途徑一：跨足另類行業

從最廣泛層面來看，公司不僅必須與本行同業競爭，也必須與提供另類產品或服務的行業競爭。另類(alternatives)的範疇遠比替代(substitutes)廣泛。形式不同，可是提供同樣功能或核心用途的產品或服務，經常可以彼此替代。另類產品卻包括功能和形式不同，可是能夠發揮同樣作用的產品或服務。

例如，從事個人理財，可以購買和安裝財務軟體、雇用會計師，或使用紙筆計算。軟體、會計師和紙筆大致可以彼此替代。它們形式不同，可是功能一樣：協助管理私人財務。

相形之下，產品或服務可能有不同形式和功能，卻能夠發揮同樣效用。就以電影院和餐館來說吧。餐廳與電影院的設施大不相同，功能也不一樣。餐廳可以滿足口腹之慾和交談樂趣，電影則是視覺娛樂，兩者提供的經驗截然不同。但是，儘管形式和功能有別，上館子的人和看電影的人一樣，都是想到外頭輕鬆的享受一個晚上。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。

在做每一種採購決定時，顧客都會衡量各種替代品，而且經常是不自覺地盤算各種選擇。例如，你能不能撥出兩個鐘頭逍遙一下？做什麼比較好？看電影呢、去按摩呢，還是帶一本好書到咖啡店裡消磨時間？不論是個別消費者或企業採購員，都有這種直覺的思考程序。

但是，我們變成銷售員時，經常莫名其妙地放棄這種直覺思考。銷售員很少有意識地想到顧客如何對各種另類選擇做取捨。在同一行業裡，產品價格或形式一有變動，甚至只要出現新的宣傳廣告，競爭對手都可能採取強烈反應。但是，另類行業的同樣行動，卻難得引起注意。專業期刊、同業商展、消費者評鑑報告，都在加強劃分各種行業的壁壘。但是，存在於各種另類行業之間的空間，卻經常提供價值創新的機會。

案例：誰說企業不能共用飛機

就以在噴射機持分市場創造藍海的NetJets公司為例。這家公司只花了不到二十年功夫，規模就已超過許多航空公司，擁有超過五百架飛機，對一百四十多個國家飛航超過二十五萬架次。一九九八年由波克夏•哈瑟威公司(Berkshire Hathaway)收購後，NetJets現已成為價值數十億美元的企業，一九九三年到二○○○年每年營收成長百分之三十至三十五。一般認為NetJets的成功，在於作業富有彈性、縮短旅行時間、提供簡便的旅行經驗、更加可靠，以及策略性定價。事實上，NetJets是藉著探討另類行業重建市場邊界，並創造出這種藍海。

航空業最大的財神爺就是商務旅客。NetJets研究既有的另類行業，發現商務旅客搭機時，主要有兩種選擇。企業主管可以搭乘商業班機的商務艙或頭等艙，公司也可能自己買飛機應付本身需求。問題是，公司為什麼非得在各種另類選擇之間做取捨？藉著加強促使企業對各種另類選擇做取捨的關鍵因素，並消除或減少其他各種因素，NetJets創造出自己的藍海策略。

姑且想一想：公司為何選擇讓出差的員工搭乘商業班機？它們絕非喜歡煩人的機場報到手續和安全檢查、匆忙的轉機、隔夜停留或擁擠的機場。相反的，它們選擇商業班機只有一個理由：省錢。搭乘商業班機一方面不必花幾百萬美元，以購買噴射專機和應付各種固定投資，另一方面，公司只需購買每年需要的機票，減少各種變動不定的開支，也免得公司專機經常放著不用造成浪費。

因此Netjets向顧客提供飛機的十六分之一所有權，讓它們與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每一家公司每年可以使用五十小時飛行時間。最低只要花三十七萬五千美元(外加飛機駕駛員、維修和其他每月費用)，公司就可以購買一架六百萬美元的飛機的一個持分。顧客可以用相當於商業班機票價的價格，獲得私人噴射機的便利。美國全國商業航空協會發現，如果把旅館、餐飲、旅行時間、各種花費等直接和間接成本加在一起，搭乘商業班機頭等艙的費用，比搭乘私人專機高得多。假定有四名旅客從新澤西州紐瓦克前往德州奧斯汀，搭乘商業班機的實際成本為一萬九千四百美元，而搭乘私人專機的成本為一萬零一百美元。NetJets藉著出售持分，免除商業航空公司企圖藉著填滿愈來愈大的飛機來應付的龐大固定開支。NetJets使用較小的飛機、較小的地區機場和有限的員工，使成本保持在最低限度。（本文摘錄自第三章 重建市場邊界）

（本電子報內容摘自金偉燦、莫伯尼著《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》一書，天下文化出版，每週四出刊，共分12期刊載）

--------------------------------------------
感謝您訂閱「書集電子報」。若是喜愛此書，請給予作者與出版社更多支持，可【線上訂購】本書。