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書名：藍海策略－開創無人競爭的全新市場
作者：金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮•莫伯尼(Renee Mauborgne)著，黃秀媛譯
出版：天下文化
價格：450元
頁數：376頁
購書資訊：天下文化書坊
簡介：
本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。自工業革命以來，企業競爭激烈並競相追求獲利永續成長，公司競爭以搶占優勢，市占率，力求差異化。然而這些競爭策略絕非未來創造獲利成長的正途。
作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value
innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。
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系列十二之七
重建市場邊界(下)
要瞭解NetJets的作業模式的其他訣竅，不妨考慮反面情況：為什麼要放棄商業班機搭乘公司專機？這絕不是為了想花幾百萬美元購買飛機過癮，也不是想設立專門的飛行部門，負責安排時間和其他行政事務，更不是喜歡所謂的空機成本，也就是讓飛機從停放地點，飛到乘客所在地點的費用。相反的，公司購買私人專機是為了大肆減少旅行時間，免除擁擠的機場造成的種種麻煩，可以做點對點直線飛行，以及讓主管一到達目的地就精神抖擻地展開工作，發揮更大的生產力。因此，NetJets努力加強這些優勢。美國有百分之七十班機集中飛往美國各地的三十座機場，NetJets的飛機卻飛航美國各地五千五百多座機場，而且這些機場大多位於接近商業中心的便利地點。如果是國際飛行，專機甚至可以直接滑行到顧客的辦公室前面。
點對點直線服務，加上降落的機場劇增，免除了轉機的必要；原來需要過夜的出差，現在一天就可以往返。從抵達機場到飛機起飛只需幾分鐘，不必再浪費幾個鐘頭。例如，從華盛頓市到加州沙加緬度，搭乘商業班機需要十個半小時，搭乘NetJets專機只要五點二小時。從加州棕櫚泉到墨西哥聖盧卡斯岬(Cabo
San Lucas)，搭乘商業班機要六小時，搭乘NetJets專機只要二點一小時。NetJets使整個旅行時間的成本大為縮減。
最方便的是，只要提早四小時通知，你的噴射機隨時待命。如果有哪一架飛機騰不出來，NetJets會為你安排別的飛機。此外，NetJets大肆減少與安全威脅有關的問題，並針對顧客的需要提供飛行服務，例如一登機就可以享受到自己最喜愛的食物和飲料。
藉著提供商業班機和私人噴射機的優點，並消除和減少其他一切，NetJets開啟價值數十億美元的藍海，讓顧客以低廉的固定費用和搭乘商業班機的極低變動成本，獲得私人噴射機的便利和速度(請參考圖表3-1)。至於競爭呢？NetJets表示，過去七年先後有五十七家公司設立噴射機持分作業，這五十七家公司都已先後倒閉。
案例：i-mode行動上網
一九八○年代以來日本最成功的電訊事業，也根源於第一種途徑。這就是日本電話電報公司(NTT)在一九九九年展開的DoCoMo
i-mode。i-mode服務改變了日本民眾的連絡方式和連接資訊方式。NTT DoCoMo創造藍海的眼光，來自思索為什麼必須對手機和電腦網路這兩種另類選擇做取捨。隨著日本電訊業解除管制，新的競爭對手進入市場，價格競爭和技術競賽成為常態。結果導致成本提高，從每個用戶得到的平均營收減少。NTT
DoCoMo殺出這種血腥競爭的紅海，創造用無線電傳送語言、文字、資料和圖片的藍海。
NTT DoCoMo探索電腦網路和手機各有什麼獨特優點。雖然網路提供無窮無盡的資訊和服務，可是真正的殺手應用(killer
apps，改變一個行業的市場現狀，摧毀並重建整個行業的新產品或服務)在於電郵、簡單資訊(例如新聞、天氣預報、電話簿)和娛樂(各種比賽、活動和音樂娛樂)。電腦網路的最大缺點就是電腦硬體價格太貴、資訊太多、撥電話上網太麻煩，以及透過電子途徑傳送信用卡資料安全堪虞。在另一方面，手機的獨特優點就是攜帶方便、語音傳送和使用簡便。
NTT DoCoMo並非藉著創造新的科技，而是專注於網路和手機對彼此的決定性優勢，並消除或減少其他一切，打破對這兩種另類選擇的取捨。它發展出使用便利的界面，只有一個簡單的按鍵，也就是i-mode按鈕(i代表互動[interactive]、網際網路[Internet]、資訊[information]和英文代名詞我[I]〕。只要按下這個按鈕，立刻可以連接網際網路的少數幾種殺手應用。但是，這個按鈕不會像電腦網路一樣，用無窮無盡的資訊轟炸你，卻只連接一些預先選定和獲得批准的網址，提供一些最流行的網路功能。這種做法使得遨遊網路非常便捷。同時，雖然i-mode電話比普通手機貴百分之二十五，卻比個人電腦便宜得多，而且可以帶在身上到處跑。
此外，除了增加語音服務，i-mode利用簡單的收費服務，讓用戶透過i-mode使用各種網路服務的費用，都集中在每個月的同一份帳單。這種做法大為減少用戶收到的帳單數量，也不必像使用網際網路一樣，提供信用卡資料。由於只要打開手機，i-mode就自動啟動，用戶可以隨時與網路保持連結，不必費事的登錄上網。
不論是標準手機或個人電腦，都無法與i-mode獨特的價值曲線競爭。到二○○三年底，i-mode用戶達到四千零一十萬人，傳送資料、圖片和文字內容的營收，也從一九九九年的兩億九千五百萬日圓(兩百六十萬美元)，暴增到八千八百六十三億日圓(八十億美元)。i-mode服務不僅搶走競爭對手的顧客，也使市場大為擴大，吸引到無數年輕和年老用戶，並把原來只使用手機的語音服務的顧客，變成熱中於語音和資料傳送的用戶。
矛盾的是，那些爭相模仿DoCoMo i-mode的做法，企圖在西方開啟類似藍海的歐美同行，到目前為止都宣告失敗。這究竟是怎麼回事？我們的評估顯示，它們都專注於提供最精深的科技，WAP(無線應用模式)，卻沒有設法提供特出價值。因此，它們只顧建立過於複雜的服務模式，錯過了龐大消費者重視的最重要普遍共通需求。
其他許多大家耳熟能詳的成功事例，也是藉著探討另類選擇，創造出新的市場。家庭貨倉(Home Depot)用遠低於傳統五金店的價格，向顧客提供專業房屋營建商的專門知識技能。藉著提供兩種另類選擇的決定性優點，並消除和減少其他一切，家庭貨倉把住宅裝修的龐大潛在需求，變成實際需求，讓一般人都可以自己動手裝修房屋。西南航空公司專注於對付開車這種搭機的另類選擇，用開車的費用提供搭機的迅捷，創造出短程航空旅行的藍海。同樣的，直覺公司(Intuit)把鉛筆視為個人理財軟體的主要另類選擇，並發展出能夠靠直覺操作而又有趣的「快捷」軟體(Quicken)。
你的本行有哪些另類選擇？顧客為什麼對這些選擇做取捨？只要全心加強顧客據以對各種另類行業做取捨的重要因素，並消除或減少其他一切，你也可以創造出新的市場空間形成的藍海。（本文摘錄自第三章
重建市場邊界）
（本電子報內容摘自金偉燦、莫伯尼著《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》一書，天下文化出版，每週四出刊，共分12期刊載）
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