書名：藍海策略－開創無人競爭的全新市場 作者：金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮•莫伯尼(Renee Mauborgne)著，黃秀媛譯 出版：天下文化 價格：450元 頁數：376頁 購書資訊：天下文化書坊 簡介： 本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。自工業革命以來，企業競爭激烈並競相追求獲利永續成長，公司競爭以搶占優勢，市占率，力求差異化。然而這些競爭策略絕非未來創造獲利成長的正途。 作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。 相關推薦閱讀： ．《致勝》 ．《重新想像！》 ．《虎與狐－郭台銘的全球競爭策略》 ．《執行力》 ．《競爭優勢》

系列十二之十一

克服重要組織障礙

一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍海策略，接下來就必須設法加以執行。當然，在執行任何策略的時候，都難免面對挑戰。公司就像個人一樣，在把想法轉變成行動時，經常會遭遇各種困難，不論在紅色或藍海都是如此。但是，與紅海策略相比，藍海策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。

經理人表示這種挑戰確實非常艱鉅。他們面對四種障礙。

第一個是認知障礙：喚醒員工瞭解改變策略的必要。紅海或許無法把公司導向能夠繼續成長和賺錢的未來，可是讓人感到熟習安適，甚至到目前為止讓組織運作得很好，因此為什麼要破壞好好的現狀？

第二個障礙是資源有限。策略變動愈大，愈會讓人覺得執行起來需要很大的資源。但是，我們研究的許多組織在執行藍海策略時，使用的資源不但沒有增加，反而減少。

第三個障礙是動機。如何鼓勵關鍵人員迅速和堅定執行脫離現狀的策略？這種目標經常需要花幾年功夫，而經理人卻沒有這種時間。

最後一個障礙是辦公室政治。正如一個經理人所說：「在我們組織裡，有誰想強出頭，準定馬上被整垮。」

所有企業都面對不同程度的這些障礙，許多公司可能只面對一些程度較輕微的障礙，可是知道如何克服這類障礙，對減少組織風險至為重要。這就得談到藍海策略的第五個原則：克服組織障礙，以推動藍海策略。

要有效做到這點，首先必須擺脫促進改變的既有思維。傳統思維認為改變愈大，要獲致結果所需投下的資源和時間愈多。但是，推動藍海策略時，必須顛覆傳統想法，採用我們所謂的引爆點領導法(tipping point leadership)。這種領導方式讓你在執行背離現狀的計畫時，能夠用低廉成本，迅速克服這四種障礙，並贏得員工支持。

執行引爆點領導法

紐約市警察局這個公家機構，一九九○年代就曾經執行藍海策略。布拉頓(Bill Bratton)在一九九四年二月出任紐約市警察總局局長時，面對很少主管曾經遭遇的艱鉅挑戰。一九九○年代初，紐約市逐漸瀕臨無政府狀態。命案空前的多。每天的頭條新聞都是攔路打劫、黑幫出擊、民間自衛、武裝搶劫。紐約民眾人人自危。但是，布拉頓的預算卻遭到凍結。事實上，三十年來罪案節節上升，使許多社會學家認定紐約市已經無可救藥，警察再怎麼努力都沒有用。紐約市民已經忍無可忍。《紐約郵報》頭版標題高呼「丁勤時做點事情」，敦促當時的紐約市長丁勤時(David Dinkins)設法迅速遏制犯罪浪潮。待遇低落、工作危險、工作時間很長，在一個按年資晉升的系統裡缺少升遷希望，再加上預算削減、配備老舊和貪腐風氣的影響，使紐約市的三萬六千名警察幾乎毫無士氣可言。

用企業眼光來看，紐約市警察局是個財務窘困的組織，三萬六千名員工困於現狀，毫無努力動機、待遇太差；顧客(紐約市民)抱怨連天；犯罪、恐懼和混亂不斷惡化，顯示警察的工作表現每下愈況。此外，還有根深柢固的地盤鬥爭和辦公室政治。簡而言之，要領導紐約市警察局改變作風，執行新的策略，簡直是大部分主管難以想像的惡夢。警察的競爭對手(罪犯)愈來愈猖狂囂張。

但是，布拉頓在不到兩年內扭轉乾坤，沒有增加預算，就把紐約市變成美國最安全的大城市。他為執法作業引進藍海，在美國警界掀起革命，脫離原來的紅海。在一九九四年到一九九六年之間，這個組織的「盈利」出現大躍進：嚴重罪案減少百分之三十九，命案減少百分之五十，竊案減少百分之三十五。「顧客」也獲得利益：蓋洛普機構的民意調查結果顯示，對紐約市警察擁有信心的民眾，從百分之三十七躍增到百分之七十三。員工也士氣大振：內部調查顯示，紐約市警察對工作的滿意度達到空前高峰。一名巡邏警察宣稱：「我們願意為布拉頓赴湯蹈火在所不辭。」最重要的是，這些改變並沒有因為領導換人而消失，顯示紐約市警察局的組織文化和策略已根本改變。甚至在布拉頓於一九九六年卸任後，紐約市犯罪率仍繼續下降。

很少企業領導人在執行背離現狀的策略時，面對像布拉頓一樣嚴酷的組織障礙。在任何組織狀態下，能夠像布拉頓一樣扭轉乾坤的領導人都少之又少，更遑論他所面對的那種艱鉅障礙。連威爾契(Jack Welch)都得花十年功夫和幾千萬美元進行改造和訓練，才能讓奇異公司(GE)轉變成強大的企業機構。

布拉頓更顛覆傳統思維，用有限資源在短短的時間內，達到這些突破性的結果，並提升員工士氣，為所有人創造出全贏局面。這並非布拉頓首次臨危受命，發揮扭轉策略的功夫。這是他第五次接受挑戰，每次都不辱使命，雖然他每次都面對經理人宣稱使他們無法執行藍海策略的四大障礙：讓員工無法看到有必要做激進改變的認知障礙：企業普遍存在的資源障礙：使員工士氣低落、意興闌珊的動機障礙；企業內外抗拒改變的政治障礙(請參考圖表7-1)。

中樞槓桿：力量異常強大的影響因素

引爆點領導法根源於流行病學，以及引爆點理論。它的關鍵在於認為任何組織內，只要有足夠人員的信念和能量，形成向某個構想推進的群體運動，就可以迅速造成根本改變。開啟具有感染力的群體運動的關鍵在於集中，而不是分散。(注：「引爆點」一詞首次應用在社會行為研究領域，是在Morton Grodzins一九五七年提出的種族隔離研究報告。馬里蘭大學經濟學家Thomas Schelling一九七八年就此做更充分推演。Malcom Gladwell二○○○年出版的《引爆趨勢》[The Tipping Point]一書，使這種觀點更為流行，也把這個名詞變成通行語言。)

引爆點領導法建立在一個鮮少受到利用的企業現實，那就是在每一個組織裡，都有一些人員、行動和活動，對企業績效發揮異常強大的影響力。因此，發動重大挑戰時，目標不在於引起同樣強大的反應，並對時間和資源做對等投資，以獲致預期的績效。這與傳統思維剛好背道而馳。相反的，這種挑戰是為了節省資源和時間，專注於發掘和利用在組織內力量異常強大的影響因素。

採用引爆點領導法的企業主管，必須答覆這些重要問題：哪些因素或行動，對打破現狀、對於讓每一塊錢資源發揮最大功效、對於激勵重要人員積極推動改變、對於破除政治障礙，能夠發揮力量異常強大的正面影響？藉著專注於這些影響力異常強大的因素，領導人能夠克服妨礙藍海策略的執行的四大障礙，而且可以用低廉成本，迅速做到這點。

突破認知障礙

在許多企業扭轉乾坤和改頭換面的過程中，最艱苦的挑戰就是讓大家體認改變策略的必要，並同意新策略目標。大多數企業執行長在倡導改變時，只會指出各種統計資料，堅持公司必須訂定和達到更好的績效。他們強調：「公司績效只有兩個選擇：達到績效目標，或是超越目標。」

但是，大家都知道，數字是可以玩弄的。堅持誇大目標，只會鼓勵員工在預算程序做手腳，造成組織裡面的各部門互相猜忌和敵對。即使不玩弄數字，數字本身也可能把人誤導。例如，領取佣金的銷售員，就不太注意他們的銷售成本。

此外，一般人很難記住利用數字溝通的信息。用數字倡導改變，會讓部門經理感到抽象遙遠，而這些經理正是執行長必須爭取的對象。本身部門運作良好的人，會覺得上級的批評與他們無關，認為那是高級經理部門的問題。部門表現不佳的經理，會自覺受到警告，而擔心職務不保的人很可能另謀出路，不會設法解決公司的問題。

引爆點領導法並不仰賴數字破除組織的認知障礙。為了迅速破除認知障礙，像布拉頓這種引爆點領導人，會立刻採取影響力異常強大的行動：讓大家親眼看到和體認嚴酷現實。神經科學和認知科學的研究顯示，人類對親自看到和體驗的事物，記憶和反應最有效。這也是「眼見為憑」。在經驗領域，正面刺激能夠加強行為，負面刺激則會改變行為和態度。例如，小孩子用手指沾糖霜，並放到嘴裡嚐，味道愈甜美，這個孩子愈會不斷沾糖吃，根本不需父母教導鼓勵這種行為。反過來，如果手指碰到熱爐子，他絕對不會再去碰。碰到負面經驗後，孩子會自動改變行為。這同樣不需父母嘮叨。在另一方面，研究結果顯示，沒有實際接觸、看到或感覺實際結果的經驗(例如拿到抽象的數字表)，不太容易造成衝擊，很容易就忘得一乾二淨。

引爆點領導法根據這種認識，讓人的心態迅速改變，而且是由當事人本身從內心推動改變。這些領導人不仰賴數字克服認知障礙，卻用兩種方式讓員工體驗改變的必要。（本文摘錄自第七章 克服重要組織障礙）

（本電子報內容摘自金偉燦、莫伯尼著《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》一書，天下文化出版，每週四出刊，共分12期刊載）

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