書名：藍海策略－開創無人競爭的全新市場 作者：金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮•莫伯尼(Renee Mauborgne)著，黃秀媛譯 出版：天下文化 價格：450元 頁數：376頁 購書資訊：天下文化書坊 簡介： 本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。自工業革命以來，企業競爭激烈並競相追求獲利永續成長，公司競爭以搶占優勢，市占率，力求差異化。然而這些競爭策略絕非未來創造獲利成長的正途。 作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。 相關推薦閱讀： ．《致勝》 ．《重新想像！》 ．《虎與狐－郭台銘的全球競爭策略》 ．《執行力》 ．《競爭優勢》

系列十二之十二（完）

你夠藍海策略嗎？

江逸之(遠見雜誌資深撰述)
本文摘錄自九月號《遠見雜誌》

湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。 這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」 （Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。在電影與職業運動搶占全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉里貝提（Guy Laliberte）等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。 沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。 創立不到二十年，它的營收就突破新台幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。

2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。 當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時，太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。

太陽馬戲團轉向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞台劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。

太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。

抱藍海，不跟競爭者起舞

太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。 長期缺乏創新的台灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。 「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。

最近一年，台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。 在iPod降價策略下，眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。 《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。 「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商宏達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考量滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。

重新定位，超越現有需求

最近幾年，台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼，拚命想要找出下一個明星產品，不斷地在既有的產品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」 與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的，努力經營非顧客市場，儘量擴大新需求，才能主導市場。最近一年，神達電腦就是因為開創了非傳統GPS（衛星導航系統）市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場，沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中」朱博湧觀察。 長期以來，GPS被局限於登山、工程等專業用途，除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外，「一般人想用GPS，但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求」宇達電通行銷總監許學勇觀察。

當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位，「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息」神達電腦總裁蔡豐賜指出。 雖然GPS已經是很成熟的產品，但是神達重新賦予它新生命，滿足社會大眾對於GPS的潛在需求，神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊，並且透過網路來進行軟體免費更新下載；最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站，提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求，把原先市場後進者的劣勢消弭於無形，改寫遊戲規則。

第二則：減法原則，選擇性差異化

在產品重新定位之後，就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準，進行策略定價。但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構」朱博湧指出。最近一年，大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。 如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每一個月開設一．五家分店，五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店，如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。 大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。 如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。 雖然上海北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（動輒人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。 有鑑於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間；原先每天更換的香皂等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一台冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。 如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。

提升業界忽略的要素

除了消除產業中已無競爭力的要素之外，企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素，從中創造差異化，小卒也可以成為英雄。 不到三年時間，來自於台中的壹咖啡，小坪數的店面只做外帶生意，卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店，令咖啡龍頭星巴克備感威脅。一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。 壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機，提升業界忽視的冰咖啡品質。長久以來，台灣的咖啡文化 只強調喝熱咖啡才是正統，冰咖啡只是配角，導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質，而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼，「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡」顏文山說，喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。 顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」，而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。

標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略，顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機，喝下上千杯的冰咖啡，最後寫下十五頁的標準作業程序，用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。為取信顧客，壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯，變成腰部高度的工作檯，讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

更「講究」還是「將就」

為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。 《藍海策略》指出，功能定位的商品如果將產品的感性因素增加，往往能為原有商品注入新生，刺激出新需求。 在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下，同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線，卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸，從八年前的一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7％（每個月只賣三百多台車）的小車廠，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月銷售量高達兩千七百輛。

探究馬自達成功的關鍵，就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。 1998年10月之前，當時馬自達的品牌形象很不明確，大都銷售中型貨卡車，搭配上美系的626、323等小轎車，全省展示間雜亂沒有規劃，「早期，很多人都認為馬自達與生產馬達有關係」馬自達執行總裁胡開昌坦言。 台灣車市最弔詭的現象是，豐田等日系品牌，卻都不在廣告上強打「日本車」形象。 胡開昌接手代理權後，馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌，創造差異化。 首先，馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。

找出互補的產品與服務

企業透過在產業供應鏈中，找出互補性的產品或服務，也能締造出龐大的藍海商機，就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技，在光碟機客戶與晶圓廠之間，成功地創造出晶片設計的服務。 成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子，就像是TFT面板業的聯發科技，在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中，切出了一塊「客製化」設計服務的商機。沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計，並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。 建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。 過去台灣顯示器業界都是以製造為導向，陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線？」建美電子董事長許庭禎反問，沒有人從設計面的需求，想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。

建美看準了面板廠的弱點（無法提供小量多樣的客製化服務），與中小尺寸客戶的需求（低價的客製化面板模組）。曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析，產能龐大的面板廠，很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品，但是面對少量多樣的中小尺寸市場時，面板廠就像是一隻大恐龍，無法針對個別客戶的需求，另外再開發客製化產品，客戶被迫接受一些不需要的功能，而付出額外金錢，「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」 建美成立一年內，就達到單月損益兩平，今年開始獲利。

不盲從，才能開創藍海商機

《聖經》故事中，摩西帶領群眾跨越紅海，找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言，也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。 《藍海策略》提供了一個全新的思惟，如何做跳脫既有競爭態勢，重新思考對客戶創造有價值的創新。 台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟，看到哪裡有錢賺，就大家一窩蜂跳入，最後只是流血賠錢賺做生意，贏了市占率與營收成長的面子，卻輸了獲利的裡子。

黃尾袋鼠葡萄酒的藍海策略

澳洲卡塞拉釀酒廠（Casella Wines）的黃尾袋鼠（yellow tail）葡萄酒在供過於求的美國葡萄酒市場中，開創了無人競爭的藍色商機，成為銷售冠軍，2003年銷售量更達到四百五十萬箱。 黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現成雞尾酒的消費者，引進葡萄酒市場。 傳統葡萄酒廠商的行銷手法，大多強打莊園和城堡稱號，以及產業歷史，並且在酒瓶上印上深奧難懂的調配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧，讓一般消費者雖然想要購買，但是望之卻步。 卡塞拉釀酒廠則從非傳統葡萄酒客群的觀點來思考，創造出三個新的因素：容易下口、容易選擇、有趣而又帶有冒險意味。因此，黃尾袋鼠對葡萄酒的特性做全新的調配，形成一種毫不複雜的葡萄酒結構，立刻受到眾多酒客喜愛。黃尾袋鼠葡萄酒像現成雞尾酒和啤酒一樣口味柔和，很有親和力，一入口就可以感受明顯的水果風味，不必花幾年功夫鑽研培養鑑賞力。 再者，卡塞拉釀酒廠大肆減少產品種類，只製造兩種葡萄酒：美國最流行的夏多娜白葡萄酒（Chardonnay），以及喜若紅葡萄酒（Shiraz）。它把酒瓶上的釀酒術語全部刪除，採用顯眼而又簡單的非傳統標籤，在漆黑的底色上，用鮮艷的橘色和黃色印上一隻袋鼠。酒瓶上根本沒有提到葡萄園，成為惹眼而又平易近人的展示招牌。（摘自《藍海策略》）

沒有哪家公司希望冒險脫離紅海，卻發現自己陷入一個小水窪。 關鍵就在：超越現有需求，才能把企業創造的藍海擴展到極限。公司必須向兩種傳統策略措施挑戰：勿再專注於現有顧客，或是追求更細微的區隔化。因為上述情況往往導致更瑣碎的分類，以及對產品做更細微調整，結果競爭愈激烈，針對顧客的不同需求推出的產品種類也愈多，開發出來的目標市場因為規模太小，反而掉入另一個陷阱。 解決之道，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，開始探索三種非顧客群。 例如卡拉威高爾夫球公司（Callaway Golf）就是藉著探討非顧客群，為產品蘊蓄新的需求。它發現龐大的非顧客群的一個重要共通性：他們覺得要擊中小小的高爾夫球很難，因為高爾夫球桿桿頭很小，打球時眼睛和手必須高度協調，要須花很多時間才能掌握要領，新手打球很難享受箇中樂趣。 拉威因此推出大百發球桿（Big Bertha），這種球桿桿頭較大，要擊中高爾夫球比較容易，不僅把許多不打球的人變成顧客群，連原本就打高爾夫球的人也趨之若鶩，使產品供不應求。

宏達電的藍海策略-決定不做什麼,也不緊盯對手

有什麼科技公司的產品可以讓微軟總裁比爾．蓋茲（BillGates）愛不釋手，甚至於在今年5月美國拉斯維加斯，對著台下數百位全球科技大廠代表，宣示全球第一款搭載微軟Mobile5.0系統平台的3GPDA手機「Universal」。

位於桃園龜山工業區小馬路底的宏達電子就是有這樣的能耐。

宏達電從1997年創立開始，就一直是微軟進軍手持式裝置市場的親密戰友，現在宏達電已經是全球最大微軟系統的手持式裝置製造商，全球每十支微軟系統的智慧型電話（Smartphone），就有七支是宏達生產的。

為此，今年8月美國《Business2.0》雜誌更專文介紹宏達電，形容宏達電是「找出客戶所需要的，並且滿足客戶的需求。」

《藍海策略》指出，企業應致力增加需求，擺脫既有競爭，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的市場。

探究宏達電的企業策略思惟，就會發現這是一家典型改變市場疆界的藍海策略企業。

「宏達電巧妙地把PDA加上無線通訊功能，創造了全新的『資料搜尋』市場」交大管理科學系教授朱博湧觀察，宏達電開創了一群需要隨時上網、收發e-mail的商務顧客層，就連台灣潤泰集團的高階經理人也大量使用。

刻意不看競爭對手

絕不追隨競爭者起舞，是宏達電打造營收與獲利高速成長的內功心法。

八年前，美商康柏併購迪吉多時候，在宏達電董事長王雪紅的號召之下，執行長卓火土帶領著迪吉多大溪廠的團隊，成立宏達電子。

當宏達團隊還在苦思要研發哪些產品時候，宏達總經理周永明卻逆向思考，「只要台灣產業一窩蜂做什麼，我趕快跑開，不去跟隨潮流。」盲目地跟著對手起舞，根本無法建立屬於自己的價值。

「宏達在一開始時候，刻意不去看市場上的競爭對手」周永明強調，因為企業如果在進行策略規劃時候，就緊盯競爭對手，「你的重心會轉移到對手，總是想要去超越對方，最後只能跟著他的遊戲規則走。」

於是，周永明堅持「不碰」當時熱門的PC產業，把思考焦點從既有的市場需求，轉移到如何去超越現有的需求。

「決定不做什麼，遠比要去做什麼更困難，宏達電要砍這一刀很難」悅智全球顧問董事長黃河明觀察。

就因為這一份堅持，讓宏達電切入市場不大，但潛力無窮的手持式電子裝置市場，並且選擇投入當時乏人問津的微軟WinCE陣營，而非市占率最高的PalmOS系統。

這一個重大決策，也讓宏達電避開了進入競爭者眾的成熟市場。

無線化，超越現有的需求

宏達電連在產品的設計也是大膽跳級，甩開競爭者。宏達電發現到WinCE系統的PDA體積跟大磚塊一樣大，於是開始幫康柏設計iPAQ時候，就把業界常用的CF插槽拿掉，「這是一個很大的突破」周永明說，節省了很多的空間。

此外，宏達電也拿掉厚重的電池模組，改用一家新公司的高分子電池技術，大幅把PDA體積縮小，iPAQ一推出立即成為市場上的暢銷產品。

宏達電在無線通訊的布局很早。早在七年前，周永明就一個人跑去參加法國坎城的3GSM（全球最大的3G技術與產品論壇），研究察最新的無線通訊技術，「台灣只有我跟遠傳電信參加，當時我連一個會議都沒有。」

周永明也留意研究未來的產業趨勢，「總經理常常背著公事包，跑到國外看電子展」宏達電子總經理特助劉在武表示，並在返台後，立即與研發團隊討論最新的技術趨勢。

回國之後，周永明就開始帶領著研發團隊埋首開發無線通訊技術，嘗試把不易上網的PDA與缺乏資料處理能力的手機結合，2002年宏達電推出了全球第一款彩色PDA手機，立刻在英國、德國等地熱賣。

「我們比較有創新的因子，不會局限於舊有的方法」周永明表示，早年卓火土與周永明任職於迪吉多時候，常常在做一些沒有人做過的東西，必須要從基本架構開始規劃。

不依慣例，且後發先至

宏達電很堅持跟別人走不同的路，不依循產業的「慣例」，往往都發揮「後發而先至」的效果。當台灣的手機製造商都朝向承接低價量大的手機品牌廠訂單時候，宏達電卻積極進軍Vodafone、Orange、mmO2、T-Mobile等歐洲電信營運商市場，全球超過五十家以上的電信營運商及通路商，都是宏達電的重要客戶。

「因為我們沒有機會」周永明坦言，宏達電是手機市場後進入者，如果宏達電跟別人做一樣事情的話，根本沒有競爭優勢。

於是，宏達電只好「越級」挑戰難度最高的電信營運商市場。但要跟T-Mobile、Vodafone等歐洲大型電信營運商談生意，談何容易。

首先是認證問題，宏達電必須與MOTO、Nokia等國際大廠同時競爭，「人家願意跟你談，你就要感謝他們了」周永明形容。

為了打進歐洲的電信市場，「我已經花了三、四年在歐洲跑，去瞭解歐洲的產業、文化與社會結構」周永明回憶。

1999年，歐洲電信產業開始從語音服務轉向到數據資料服務，布局無線通訊已久的宏達電終於抓到了這個契機，宏達電的產品規劃也正符合這樣潮流，兩者一拍即合。

不同於品牌手機廠對台採購大都是低價的入門款手機，歐美電信業者為拉抬3G的內容服務業務，急需強大影音資訊處理能力的智慧型電話，「這讓宏達電能大量出貨高階手機，平均出貨單價比台灣業者高了一倍，還可以保持20％以上的高毛利」一位手機廠副總表示。

務實，且跳躍式創新

八年內，宏達電從只有幾十個人的小公司，蛻變成2004年營收新台幣363.9億元、近四千位員工的企業，唯一不變的是對於產品與技術的創新。

為了延續公司的成長力道，周永明開始在宏達電內部營造創新的文化，「創新不是老闆嘴巴講講就好的，必須點點滴滴建立企業創新的環境。」

他先從研發部門的產品開發流程著手，鼓勵工程師多從增加客戶的價值角度來看事情，並且透過討論，來嘗試不同的解決問題方法。

開始的時候，「很多工程師都認為，幹什麼講創新，不就是把產品設計出來就好」周永明表示，經歷過兩年多的訓練，現在研發團隊大都可以從不同的角度來想問題，發揮創意。

雖然宏達已經是上市股王，但是周永明仍不改昔日的低調，在採訪過程中，不斷強調，「不要把宏達電寫得太好。」

這就是務實，但是時常進行跳躍式創新的宏達電。…連載結束，感謝您的訂閱！更多精采內容請參看《藍海策略》一書。

（本電子報內容摘自金偉燦、莫伯尼著《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》一書，天下文化出版，每週四出刊，共分12期刊載）

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