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2018/01/18 第643期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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樂觀地構想、悲觀地計畫、樂觀地執行。

 

--稻盛和夫 京瓷和KDDI創辦人

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在前公司被大力嘉獎的專案,為什麼面試官不看好?一次面試的震撼教育與思考

 

又是歲末年終,最近朋友在找工作問我一些問題,讓我想到之前我從幾次面試中得到的震撼與反思,這些面試的公司包含中國互聯網公司在台分公司、國內電商龍頭、國內蠻有名的電商新創,還有外商電商,因為年代久遠,也為了暢所欲言,所以隱去公司名稱,想將重點放在我的震撼與思考。

因為篇幅與內容方向的關係,這篇文章先寫面試中國互聯網公司產品經理的經驗。

拿得意之作去面試,面試官卻不看好


在面試中國互聯網公司之前,我在國內品牌大廠擔任產品經理,負責一項公司進軍全新市場的專案(做硬體+軟體+App),從專案評估、規劃到執行到量產上市,均是工作範圍。

當時會想另找工作的原因是,我認為公司的步調太慢了,專案研究評估了許多,卻無法做決定(應該說是,一再做決定然後再翻案),對一向往前衝的我來說,這是非常痛苦的事,所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。

互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝,原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation!),在那唯一的一關,主管希望我提出作品集,我就把之前在公司做過的一項產品計畫簡報隱去敏感資訊,拿去跟該主管報告。

那份簡報的目的是評估專案可行性,包含要進軍的市場有多大,整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向,各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容,還寄給全部門,我也覺得我做得還不錯嘛!所以拿去做面試的呈現。

想不到在報告完之後,互聯網公司的主管沉默了幾秒,然後說:「我猜,這個最後沒執行?」

換我愣住了:「嗯….是『還沒』執行,大方向是確定的,但是老闆們還有一些事情要考慮,並要我繼續去研究一些項目,同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與proposal。」

主管:「完成計畫到現在多久了?」

我:「五、六個月左右。」

主管:「我跟妳說,我可以預測,再幾個月都不會有什麼結果。」

我(震驚):「為什麼?」

主管:「因為妳這個太大、太重了,老闆就算真的想要做,也不知道該怎麼下手。」

我啞口無言,不知道該接什麼。

主管繼續說:「你做這份簡報應該也花不少時間吧?你這份簡報給老闆們的「壓力」太大了,不只你對上溝通要花很多時間,要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次,光是溝通你就不知道要耗掉多少時間。你知道在我們公司,你還在做簡報的時候,我們介面已經出來了,三個月一款App就上架了。」

我不服氣地說:「但是這個產品牽涉到硬體,單純做軟體可能很快,硬體涉及更多的事情,且一旦做錯成本是很高的,再加上這是進軍新市場的第一個產品,當然要好好評估。」

主管:「我們也做過硬體呀!類似的產品,六個月就量產了。這又不是什麼新發明,而是市場有這個需求出現,風口在那邊,先趕上再說呀!該有的資源與廠商,成本甚至外觀什麼的,早就已經有了,你甚至抄或是貼牌都可以,先上再說,不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西,你規劃再好也沒用。而且你規劃的內容一定會一直變動,因為市場會變啊!就是因為是第一個產品,才要趕快推出第一個佔位置、試水溫,看市場的反應再調整。」

主管:「而且你這份簡報只是提供了很多資訊,卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼,大家聽完覺得好棒棒就過去了,沒有人知道自己該做什麼。」

我:「這可能是公司決策流程的不同,我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』,再根據老闆的決定,規畫下一步怎麼做。」

主管:「但老闆做決定了嗎?老闆為什麼沒辦法做決定呢?就像剛才講的,因為你把這件事弄得『太重』了,老闆們就會覺得要更深思熟慮,要更多資訊,根本沒完沒了,這可能也是你們這種大公司的文化吧?要一堆資訊,評估再評估,計畫再計畫,但是市場在改變呀。」

「你要給老闆做決定,應該就很明確的說要做什麼什麼,要怎麼評估結果和後續行動,老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議,我看起來就是你不能做決定,也不扛產品的成敗。」

簡直就是「登愣!」般的打擊,為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報,在另一間公司卻被嫌成這樣?他說的我完全理解,但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行,我卻反駁不了,因為的確,這個計劃的結果就是沒有結果。

最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說,這個計畫,最後不只幾個月都沒下文,而是過了一兩年,產品都還沒量產......

慶幸的是,我聽到他說的:「我看起來就是你不能做決定,也不扛產品的成敗。」立刻下定決心離職,沒有繼續浪費我的青春。

這麼巨大的鴻溝出自哪裡?

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