若要產生突破性見解，應聚焦在問題上，而不是答案上。而且，最好能發想出愈多、愈不同、愈出人意表的問題。因此，本文提出不同於傳統腦力激盪的做法，建議採取三個步驟的流程，教你如何組成腦力激盪小組，並激盪出最佳解決方案。
大約二十年前，我在企管碩士班任教，有一次我主持腦力激盪活動，覺得彷彿是要努力穿越濃稠的燕麥粥。我們談的是許多組織努力想要做好的一件事：如何在男性主導的環境中，建立平等的文化。雖然學生很關心這項議題，但他們顯然不覺得自己提出的想法很有啟發性。經過許多討論之後，課堂裡的活力水準已降低到近乎零。我瞄了一眼時鐘，決定至少要為我們的下一堂課，準備好新的開頭。
「各位，」我臨場發揮說道，「今天大家先別尋找答案了，而是想一想，我們可以針對這個議題，提出哪些新問題。我們來看看，剩下來的時間裡，大家可以寫下多少問題。」學生盡責地開始拋出問題，我迅速把問題寫在黑板上，若有人開始提出答案，我就重新引導他們提問。讓我驚訝的是，整個課堂很快就充滿活力。下課時，學生邊離開教室，邊興奮地討論著幾個已經浮現的問題，那些問題挑戰了我們提出的基本假設。例如，我們是否可以支持一些基層的做法，而不是由上層宣布應遵守的規定？又如，若不直接向外尋求最佳實務，可以從自家組織內部那些已實踐兩性平等的小團體裡，學到哪些事情？突然之間，出現了更多可以討論的事項，因為我們打開了一些出乎意料的途徑，尋求可能的解決方案。
透過腦力激盪尋找問題，而非答案，這種做法我之前從沒試過。那時我剛好想到這個方法，可能是因為我當時正在閱讀社會學家帕克．帕爾默（Parker Palmer）的早期研究，探討如何透過開放與誠實的提問，來產生有創意的發現。但這項技巧運用在學生身上的效果非常好，所以我開始在顧問專案上實驗這種技巧，最後演變成一種方法，而且我持續加以改進。到目前為止，我已在數百家客戶、非營利組織和我指導的企業領導人身上，運用這種方法；那些客戶包括香奈兒（Chanel）、達能食品集團（Danone）、迪士尼（Disney）、安永（EY）、富達投資（Fidelity）、基因科技（Genentech）、Salesforce，以及另外數十家公司的全球團隊。
這項方法的基礎，來自一個更廣泛的想法，那就是：全新的問題通常會產生新奇的見解，甚至是帶來重大改變的見解。不妨看看心理學領域的一個例子：1998年以前，幾乎所有受過良好訓練的心理學家，都著重在解決心理失調和缺陷的根本原因，他們的假設是，總結來說，幸福（well-being）就是沒有這些負面情況。但後來馬丁．塞利曼（Martin Seligman）擔任美國心理學會（American Psychological Association）會長，為他的同行重新界定了一些事情。他在美國心理學會的一場年會演講中提問，假如某些正向條件的存在，也能帶來幸福呢（例如一些能讓人生亮麗精彩的關鍵因素，而且那些因素可以確認、衡量和培養）？這個問題提出之後，正向心理學（positive psychology）運動就此誕生。
進行腦力激盪以提出問題，而不是尋求答案，可讓人更容易超越認知偏誤，冒險進入未知的領域。我們在學術研究中觀察到這種動態發展，例如，社會心理學家亞當．加林斯基（Adam Galinsky）研究在過渡期進行「重新建構」（reframing）的力量。但對大多數人來說，持續停留在提問模式並不自然，因為我們從小就養成要不斷提出答案的習慣。
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