艾絲特（Esther）是一個小團隊的經理人，很受喜愛。她親切有禮且善解人意，是解決問題的好手，往往會把挫折視為機會。她總是積極投入工作，也很擅於安撫同事。她的經理慶幸能和這樣好相處的直屬部屬共事，常常讚美艾絲特有高水準的情緒智慧（emotional intelligence，EI，俗稱EQ）。艾絲特確實認為情緒智慧是她的長處之一；她慶幸在培養領導力方面，至少有一個項目是她不必加強的。不過奇怪的是，即使她的態度正向樂觀，艾絲特仍開始感到職涯受阻。她就是無法提出公司想要的績效。她開始覺得，情緒智慧也就只能讓她達到這個程度罷了。
艾絲特和她的經理落入了常見的一種陷阱：他們對情緒智慧的定義太狹隘。因為他們只聚焦在艾絲特的隨和合群、善解人意和受人喜愛，忽略了可使她成為更強、更高效能領導人的情緒智慧關鍵因素。《哈佛商業評論》最近有篇文章特別強調，像艾絲特這種和善、正向的經理人可能欠缺的是：給員工令人不愉快的回饋意見的能力、逆勢推動變革的勇氣、突破窠臼思考的創意。但這些缺失不是艾絲特情緒智慧的結果，只是證明了她的情緒智慧技能不均衡。過去三十年來我們研究卓越領導人的強項，開發出情緒智慧和卓越領導力的模型，我們發現，領導人若擁有一系列均衡的特定情緒智慧能力，其實可以作好準備應付這類嚴峻挑戰。
情緒智慧模型有很多，各自有一組能力；它們通常被湊在一起俗稱為EQ。我們比較喜歡稱為EI，並將它定義為包括四個領域：自我認知、自我管理、社會意識和關係管理。綜合每個領域共有12項情緒智慧能力，都是學來的能力和可學會的能力，可讓人們在工作上獲得卓越績效，或成為卓越領導人（見下表）。這些能力包括艾絲特顯然具有優勢的領域：同理心、正向樂觀的態度和自我控制。但其中也包括一些關鍵能力，如達成力（achievement）、影響力、衝突管理、團隊合作和啟發性領導（inspirational leadership）。這些技能需要運用到和第一組能力一樣多的情緒，應該也是任何有抱負的領導人優先要培養的項目。
例如，如果艾絲特具有衝突管理的長處，就應該很擅長向別人提供令人不愉快的回饋意見。如果她較傾向發揮影響力，就會想要提供那項令人不愉快的回饋意見，以領導她的直接部屬，並幫助他們成長。比方說，艾絲特有個專橫而刻薄的同事。她不應在每次互動時設法息事寧人，若她有較寬廣均衡的情緒智慧技能，就可向那位同事直接提出這個問題，運用情緒的自我控制，保持冷靜客觀，同時明確告訴他，他的哪些作風沒有效益。將醞釀中的問題提到檯面上，正是衝突管理的核心。艾絲特也可利用影響力策略，向那位同事說明她希望他成功，若他能檢討自己的作風如何影響周遭的人，就會明白他若能改變，對每個人都好。
同樣地，如果艾絲特培養了啟發性領導力，在推動變革上就會更加成功。具有這種長處的領導人能清楚說明願景或使命，與他自己和他領導的人在情緒上產生共鳴，這很重要，能夠激勵眾人改走新方向。好幾項研究已發現，推動變革和高瞻遠矚的領導力，和情緒智慧有很強的關聯性。
若要卓越出色，領導人必須均衡發展所有的情緒智慧能力。若能做到，就能創造優異的業務成果。
你如何知道自己的情緒智慧需要改進哪些地方，特別是如果你自認在情緒智慧的某些領域已經很強？
只要在心中檢討這12項能力，你就大概能知道該改進哪些能力。有許多正規的情緒智慧模型，其中大多附帶評量工具。選擇要使用哪一種工具時，應考慮它預測領導成果的效力如何。有些工具評估你如何看待自己，它們和性格測試有高度相關，也涉及到個人的「自我基模」（self-schema，亦稱「自我圖式」）。另外一些模型，例如耶魯大學校長彼得．沙洛維（Peter Salovey）及其同事等人，將情緒智慧定義為一種能力；他們的測試工具MSC與智商的相關性，比任何其他的情緒智慧測試工具高。
我們建議做全面的360度評量，收集自我評價，以及熟知你的人的意見。這種外部回饋意見，特別有助於評估情緒智慧的所有領域，包括自我認知（因為你恐怕不會知道，其實你不是很了解自己）。你可以請和你共事的人給你回饋意見，如此就能粗略評估自己的強項和弱點。你請教的人愈多，得到的說明就愈清楚。
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