在管理詞彙中，執行長是領導象徵。但令人驚訝的是，大家對這個獨特角色的了解卻很少。雖然執行長是公司的最終權力人物，可是他們面對別人鮮少知道的挑戰和限制。
管理全球化的大公司是非常複雜的工作。組織的管理工作範圍非常廣泛，涵蓋各種職能的待辦要務、事業單位待辦要務、多個組織層級，還有極多外部事務。它也涉及形形色色的利害關係群體：股東、顧客、員工、董事會、媒體、政府、社區組織等等。與其他高階主管不同的是，執行長必須應付所有這些群體。此外，不論時機好壞，執行長都是組織內部和對外的代表人物。
當然，執行長擁有很多可運用的協助和資源，但組織沒有人比他們更嚴重缺乏一種資源，那就是時間。執行長從來沒有足夠時間完整執行所有職責。儘管如此，執行長仍然必須為組織的所有工作負責。
執行長用什麼方式分配時間和出席活動（選擇親自參與哪些活動）很重要，不只對他們自己的效能，對公司的表現也非常重要。執行長參與哪些活動和如何參與，會決定哪些事情能獲得執行，並向其他人顯示哪些是優先事項。這些選擇也影響執行長的正當性。執行長若是與同事相處的時間太少，會顯得疏離冷淡，而且不了解周遭情況；若花太多時間直接做決定，則可能被視為管得太瑣碎，並損害員工的主動性。因此，執行長的時程表可顯示領導人的領導作風，並向組織裡其他人發出強烈的訊息（其實任何領導人的時間表都是如此）。
了解執行長如何分配時間，並讓他們的時間發揮更大效益，這方面一直欠缺一個重要環節，那就是有關他們實際行事的系統性資料。這方面的研究通常只涵蓋少數幾個執行長，像是亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）1973年密切觀察五名執行長（其中有幾位是非營利組織領導人），對每個人觀察五天；另有一些研究則是仰賴針對短期間的大規模意見調查，像是《哈佛商業評論》的拉法艾拉．薩丹（Raffaella Sadun）2017年持續一個星期，每天對六個國家許多不同企業的1,114名執行長做電話訪問調查。
我們在2006年展開的研究，首次完整而詳細地探究，複雜的大型企業執行長如何使用時間。迄今我們追蹤了27個執行長分配時間的方式（兩名女性和25名男性執行長），對每位執行長持續追蹤一整季（三個月）。這些執行長負責的企業大多是股票上市公司，在研究期間，所有這些公司平均年營收131億美元。這些領導人都曾參加「新執行長工作坊」（New CEO Workshop），這項密集講習計畫，每年分兩批邀請大企業新任命的執行長到哈佛商學院上課，每一批有10到12人，迄今參加過的執行長略超過三百名。
在這項研究中，每一個執行長的行政助理都接受訓練，以15分鐘為基本單位，記錄執行長每週七天、每天24小時的行事日程，並定期與執行長查對這份紀錄。這些累積資料組，顯示執行長把時間花在什麼地方、做了什麼、與誰在一起，還有從事什麼活動、主題和工作。這些紀錄也涵蓋執行長在工作之外的行事，因此我們可以看到他們如何平衡工作與私人生活。全部加起來，我們總共收集和記錄了這些執行長將近六萬小時的資料。
執行長完成時間追蹤階段的工作後，我們讓這些執行長看他們自己的資料，並與我們曾研究過的其他執行長的資料做比較（資料是匿名的）。進行這些密集簡報說明時，執行長常會反思他們在管理時間方面的壓力、他們曾犯的錯誤，以及學到的教訓。我們也讓參加新執行長工作坊的每一個人看這些資料。在討論中，執行長經常把管理時間列為他們最大的挑戰之一。這些觀察、問答，以及他們表示自己分配時間的做法，都進一步加強我們的了解。
本文會進行以下三件事：
首先，我們將對這些資料提供描述性的分析。執行長用於工作和私人活動的時間各有多少？他們用於開會和獨自思考反省的時間各有多少？他們仰賴電子郵件和當面交談的程度比較起來如何？他們花較多時間在公司裡面或外面，花較多時間在顧客或投資人？我們將回答這些問題，以及其他許多問題。
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