在此之前，日本曾經流行的「台灣風潮」，依時間序包括1980年代的鄧麗君風潮（鄧麗君於1984年開始，連續3年拿到日本有線大獎和全日本有線放送大賞）、1990年代的小籠包風潮（鼎泰豐在日本第1家分店於1996年開幕），以及2000年代由偶像劇「流星花園」引發的「華流」等。

對於這次的珍珠奶茶熱潮，日本媒體有正反兩面不同的意見。正面的意見認為，經由多次流行而再度出現的珍珠奶茶風潮，已經內化成日本流行文化的一部分；反面的意見以為，來自海外的珍珠奶茶，只是一種外國飲食文化的短暫流行。然而，與前幾次的潮流相比，2018年開始的「台灣風潮」，無論是流行方向還是流行範圍，都遠遠超過以前的規模。何以致之，可以從社會面向、經濟面向與全球化面向來理解。

社會面：台灣好感的延伸

首先，這次珍珠奶茶在日本引起的風潮，已經是日本的第3次珍珠奶茶風潮。第1次是從1990年代中期開始。當時引進日本的珍珠奶茶主要使用白色的椰汁小粉圓，被視為一種新鮮的、海外的甜點。但由於珍珠奶茶類似香港飲茶的甜品，在流行速度極快的1990年代，來自台灣的珍珠奶茶頃刻間就淹沒於眾多甜品之中。

第2次是2008年。台灣珍珠奶茶名店「快可立」(Quickly)首度在日本開設分店，引起新一波的珍珠奶茶風潮。然而，同一時期，由星巴克所引發的高品質咖啡熱潮方興未艾，讓珍珠奶茶再度沒落。第3次是2018年，自「春水堂」（2013年）、「CoCo都可」（2017年）等品牌珍奶店接連在日本設立海外分店後，其他品牌也紛紛進入日本市場，推動了第3次珍珠奶茶熱潮。

一般而言，日本的社會流行風潮是以「世代」為間隔，也就是以10年為時間單位。就3次的珍珠奶茶風潮而言，可以視為以日本女高中生、女大學生為中心，在不同世代、不同時期出現的一種流行周期。

其次，這次的珍奶風潮是一種「台灣好感」的延伸。在2011年「311東日本大地震」時期，台灣對日本及時伸出的援手，贏得了日本對台灣的好感。依據台北駐日經濟文化代表處於2018年底進行的委託調查，有74％日本人對台灣抱有親近感。在台日互動更為頻繁，文化交流更為全面的背景下，台灣流行的飲食與生活文化，快速地受到日本人的關心與注目。換言之，日本對台灣的好感度與親近感，是促成第3次珍珠奶茶風潮的主要背景。

經濟面：高利潤+低門檻

如前所述，珍珠奶茶是以女高中生、女大學生為核心而流行的一種「甜點」。這些核心的消費族群，同時也是重度的社群媒體使用者。這些核心消費族群透過日本國內的LINE（8,000萬使用者）、Twitter（4,500萬使用者）、Instagram（3,300萬使用者）、Facebook（2,800萬使用者）等社群媒體，大量傳遞與珍珠奶茶相關的照片與資訊，成為推動此次風潮的重要推手。

此外，珍珠奶茶的進入門檻低且利潤高，則是此次珍奶風潮主要經濟因素。一般而言，在日本開設一家珍珠奶茶店，並不需要特別專業的機器與Know-how，只需維持一定的食材品質，例如：茶葉、粉圓等即可。1公斤的粉圓，可以做出25∼30杯的珍珠奶茶。換算下來，1杯珍珠奶茶的原物料成本約為60∼90日圓，訂價則落在600∼800日圓之間。換言之，原物料成本只占珍珠奶茶售價的10％。即便加上店租、水電與人事費用，珍珠奶茶的利潤也是極高。

若從統計數字來看，根據2019年8月大阪關稅局的統計資料，2019年上半年（1∼6月），日本的粉圓進口數量達4,471噸，為2018年同期的4.7倍，總金額也達到15億日圓，其中有85.8％來自台灣。另一方面，根據台灣行政院農委會資料，2019年1月至8月間台灣粉圓對日出口值達2,679萬美元，相較於2018年同期的237萬美元，成長了10倍之多。從粉圓進口數量的變化，可看出珍珠奶茶在日本的狂熱風潮。

全球化：引進旅遊的美好體驗

過去，日本國內的海外飲食文化風潮，都與日本人的海外旅遊經驗有關。日本觀光客在海外體驗了具特色的飲食文化後，會將相關資訊帶回日本國內；在大眾媒體的推波助瀾下，形成一股「只要去○○國，就一定要嘗一嘗××」的風潮。對消費市場敏感的企業，隨即代理此一具特色的飲食商品，進而在日本國內造成流行。

例如：來自夏威夷的「Eggs 'n Things」，店內的奶油鬆餅是日本觀光客前往夏威夷必吃的甜點。2010年在原宿開設日本第1家分店時，引發了令人驚異的排隊風潮。這是因為，夏威夷是日本觀光客最常去的海外地區，每年約有150萬名日本觀光客前往夏威夷。之後，奶油鬆餅成為日本咖啡廳必備的甜點，影響力至今未衰。

來自台灣的珍珠奶茶也是如此。2018年，日本前來台灣的觀光客約為197萬人次，次於美國、中國與韓國，居第4位。但是，過去幾年針對日本人的海外旅行意願調查中發現，原本居於夏威夷、韓國之後的台灣，注目程度快速提昇，目前已成為日本人最想去的海外觀光旅遊目的地。這些來過台灣，或者是想來台灣的日本人，是持續支持日本珍珠奶茶熱潮的重要消費族群。

為了延續珍珠奶茶的商機，進一步為台灣手搖飲料開發日本市場商機，台灣外貿協會於今年10月首度組團前往東京、大阪與福岡。除了舉辦台灣珍奶洽談會媒合包裝資材、設備機器與展店Know-how之外，也帶領21家台灣相關企業參訪在地店家與飲料店等。期盼透過台日供應鏈平台的建立，更進一步擴展日本珍奶的風潮。

另一方面，席捲日本的珍珠奶茶風潮，在日本當地成功製造台灣珍奶文化意象，大大有助於其他台灣商品在日本市場的接受程度。由誠品生活導入日本的台灣設計品牌，就是在此一背景環境下的重要嘗試。而誠品生活在東京日本橋的成功，在某一程度上驗證了日本消費者對台式生活風情的憧憬與親近感。

值得注意的是，以東京都、大阪市與名古屋市等3大都會區為主的珍珠奶茶熱潮，已經快速地擴展至周邊的二線乃至於三線都市。而地方珍珠奶茶的熱潮，也帶來新的就業需求。在可預見的未來，即便部分大都會的珍珠奶茶店可能因為店租過高而退場，但地方的珍珠奶茶店應可存續。若能結合地方創生的思維，來自台灣的珍珠奶茶，也許會成為日本地方創生成功的重要推手之一。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）

【本文出自《能力雜誌》2019年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

快時尚的美國夢

Forever 21曾是美國成長最快的快時尚零售商之一，在快時尚界躋身列強之林，鼎盛時期一度創造了44億美元營收，並使一文不名的韓裔創辦人搖身變成億萬富豪，Forever 21崛起的故事，確實是不折不扣的「美國夢」。1981年，張金淑(Jin Sook Chang)和張道元(Do Won Chang)夫婦從南韓舉家遷至美國洛杉磯，他們當時身無分文，也沒有大學文憑，只會說一點英語。為了餬口，張金淑擔任美髮師，而張道元擔任大門守衛，也曾在加油站及咖啡店內打工。

直到有一天，張道元突然注意到「開名貴汽車的人都從事服飾業」，3年後，這對夫婦存了1萬1,000美元，開了一家占地900平方呎、名為Fashion 21的服飾店。這對夫婦利用批發商清倉的機會，以折扣價購買商品。他們的策略奏效，這家店第一年的銷售額就達70萬美元。

起初，Fashion 21只在洛杉磯的韓國社區受歡迎，但張姓夫婦利用其成功，每6個月就開一家店面，同時擴大公司的客群，他們後來將公司名稱改為Forever 21，強調主要訴求對象是「想要時髦、新鮮、以及心理年輕的人」。成功的關鍵很簡單：以低價出售時髦的服裝來培養大量的追隨者。

當時Forever 21很能掌握年輕消費者的心理，而且劍及履及推出他們想要的平價商品。後來，張金淑每天要批准逾400個設計樣式，這意味著可以在潮流出現時馬上賣商品，即使其中許多設計令Forever 21惹上侵權麻煩。在急速擴張下，Forever 21成為美國商場最大承租戶之一，在全美擁有500多個據點，銷售也在2015年觸頂，營業額達44億美元。張姓夫婦因而成為全美最富有的夫妻檔，同年3月兩人的身價淨值合計約59億美元。

積極擴店的危機

但積極擴張也種下了衰敗的禍因。Forever 21最初受歡迎的原因之一是憑藉快時尚模式，即使產品都是大規模生產，但店內只銷售精選過的限時樣式，仍令消費者覺得有獨特感。然而，隨著該公司致力於擴張規模，商品的風格與樣式越來越千篇一律與落入俗套，開始失去核心顧客，另一方面，H&M和Zara等競爭者也在此時崛起。

Forever 21不再領導流行，也不再是業界中「最快」，Fashion Nova等網路品牌快速推出由名人和網紅帶起的風格。而且隨著電子商務的蓬勃發展，像Forever 21這樣的傳統零售業者一直在努力適應不斷改變的消費者行為。根據2019年3月的一項調查，千禧世代在網上購物的金額占其總消費額的60％，這個世代較喜歡在線上購物，而不是去實體店。

當購物者的趨勢開始轉向小商店模式時，Forever 21則反其道而行，一直到2016年還在繼續開設新店，不僅在全球（包含美國）擁有815家門市，還擴大了實體店面的面積，在多個樓層設立男裝、童裝和家庭用品區。擴大門市面積可能有助於解釋為什麼Forever 21的銷售額在2018年估計下降了20％至25％。

Forever 21商店的平均規模為3萬8,000平方呎，而最大的則有16萬2,000平方呎。根據市場行情，每平方呎的租金平均為6.5美元，因此，面積3萬8,000平方呎的展場租金約為24萬7,000美元，16萬2,000平方呎的租金為105萬3,000美元。按租金計算，Forever 21已是購物中心的業主西蒙房地產集團(Simon Property Group)的第7大承租戶。

零售業的終局之戰？

哥倫比亞大學商學院副教授柯恩(Mark A. Cohen)說：「在太多日益羸弱的購物中心裡有太多的商店，這些商店的規模越來越大，超出了Forever 21的生產管理能力。」他說：「利用過剩的廉價超大房地產，導致他們開始販售幾乎不具特色的商品類別。」市場研究公司Mintel零售和電子商務高級分析師戴沙瓦(Alexis DeSalva)表示：「擴張過多且太快（主要是門市據點），造成了Forever 21的問題。」

Forever 21已開始縮減店面規模，計畫關閉亞洲和歐洲的大部分門市並將美國500多家門店收掉其中178家。大規模關店也加劇了已被稱為「零售業大滅絕」的現象。瑞士銀行指出，零售業已經關閉了全美15,000多家店面，並且可能還會關閉75,000多家門市。

聲請破產保護不表示Forever 21要結束營業，而是給該公司時間重整與捲土重來。該公司正在關閉最不賺錢的店面並嘗試重塑其品牌形象，房地產很可能成為重整的重點。然而，在平價網際網路流行服飾及快時尚的殺戮戰場裡，這樣做可能還不夠，Forever 21還須了解造成其隕落的其他原因。

原因1侵權疑慮

根據社群媒體分析網站Sprout Social的報告，9成的客戶不會向缺乏透明度的品牌購買商品，這非常不利於Forever 21，因為該公司多年來接連捲入商標和版權侵權的訴訟。無論是知名的大品牌設計師或是小型的獨立品牌，Forever 21都提供仿製的版本供客戶購買。古馳(Gucci)、愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)只是幾家嘗試將Forever 21告上法院的品牌大廠，流行歌手亞莉安娜(Ariana Grande)更已提告該公司涉嫌「竊取」她的肖象和形象。

原因2與線上新對手的競爭

Forever 21可能以其快轉式複製見稱，但在快時尚界並非僅此一家別無分號。H＆M和Zara等競爭對手也在爭奪同一客群，這類消費者希望以能負擔得起的或低成本價格買到時髦服裝。asos和Pretty Little Thing等倫敦知名電商品牌也透過與名人合作大發利市。

Fashion Nova等線上快時尚新對手的出現也威脅到Forever 21，這家公司可在不到24小時內大量生產重複的設計，令Forever 21吃足苦頭。事實上，除Fashion Nova外，在過去10年間許多純線上時尚零售商如雨後春筍般湧現，包括Nasty Gal和英國Boo Hoo。由於沒有實體店的成本壓力，他們也有能力從事大量銷售。這些網站還會在其網站上列出一個專區，說明服飾工廠的勞動條件及其環保措施的行為準則。例如：線上時尚網站asos表示，今年將禁止使用綿羊毛、山羊毛、羽毛、羽絨、骨角和貝殼。

原因3更愛環保的消費者

近年來有越來越多消費群關心環保，希望儘量減少纖維廢棄物、或是不支持提供惡劣勞動條件的產業。購物者已沒那麼喜歡快時尚連鎖店，並且優先考慮推廣具有社會意識形象的品牌。年輕的消費者也在尋找像Allbirds和Everlane這類數位服飾零售商，它們不是快時尚網站，但提供了友善環境的極簡時尚，迫使包括快時尚連鎖店在內的許多傳統零售商開發由回收材料製成的產品，或改變其製造流程。

像是H&M就表示，在2020年前，該公司將轉以更永續方式採購棉花，這意味著可回收再利用、有機採購，或是透過世界上最大的棉花可持續性計畫「良好的棉花倡議」(Better Cotton Initiative)採購。今年，H&M還在其網站上開設了一個新專區，詳細介紹產品的產地、供應商、工廠的名稱和地址，以及僱用的工人數量。

原因4款式不夠聚焦

大多數Forever 21門市提供各種選擇，旗下有XXI Forever、For Love 21和Heritage 1981等其他產品線，混合了各種款式，多到令消費者受不了，又與購物者現在嚮往的極簡主義相衝突。

這家連鎖商店還銷售價格低廉但缺乏耐用性的家居裝飾、科技配件和化妝品系列。Forever 21的姊妹品牌Riley Rose銷售第三方美容產品，但業績未如公司預期般起飛。甚至頂級美容零售商Ulta都在為瞬息萬變的市場而苦苦掙扎，因為護膚品比化妝更有價值。

儘管如此，快時尚未死，只是正在改造。例如：H&M正透過提供更環保的時尚來自我改造，同時也將某些製造過程數位化。而英國聯合食品公司(Associated British Foods)旗下、總部位於愛爾蘭的Primark，於2015年在美國開設了第1家分店。如今，這家時尚連鎖店在美國有9家分店，銷售10美元的牛仔褲和4美元的T恤，目前經營狀況良好，並在上個月宣佈大幅擴張其永續棉花計畫。

AlixPartners LLP零售業務執行董事雷平斯基(Sonia Lapinsky)表示，零售商的成功並不僅僅取決於速度。她說：「他們需要提供正確的產品、適當的產品來源，以及維持永續性。」

【本文出自《能力雜誌》2019年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】