隨著全球陸續從新冠肺炎(COVID-19)疫情封鎖中解脫，各國政府想盡辦法重新振作幾近停擺的經濟，不惜追加預算、擴大舉債以紓困。由於外需強度並非政府能完全掌握，因此只能藉由財政措施來提振國內的消費和投資，帶動內需成長，進而擺脫經濟大幅衰退的困境。

就拉抬民眾掏腰包的意願、刺激買氣的做法而言，除了減稅外，對全體國民發放現金是最直截了當的方式。而各國發放現金的方式有所不同，較普遍的做法是直接發現金給人民，另有一部分是發放消費即可享折扣的「酷碰券」(Coupon)，或是可憑券抵用消費的「消費券」(Consumption Voucher)，其目的都是希望達到為經濟復甦點火的效果。

1.美國：每人發1,200美元

美國甚早推行振興方案，3月中即完成立法，發給每個成人1,200美元（約新台幣3.6萬元），每個兒童500美元。至6月初為止，美國政府已把支票存入1.59億美國人的戶頭。由於美國染疫嚴重，大部分商店在4月時仍然未開門營業，多數美國人也持續居家避疫，因此在政府支票挹注後，讓4月份的個人收入爆增10.5％，但同月消費支出卻創下史上最大跌幅。

不過，美國經濟數據已出現低潮過去的明確徵兆：5月非農就業(US Non-farm Payrolls)增加250萬人，從4月遽減2,068.7萬人的局勢中強勁回升。正如羅耀拉瑪麗蒙特大學(Loyola Marymount University)經濟學家孫聖源(Sung Won Sohn)分析，美國政府發放的現金帶動了消費需求，雖然5月仍有多達2,100萬人失業，但分析發現，逾半遭資遣的勞工在疫情期間除了拿到振興支票外，每周還多領600美元的失業津貼，實際領到的錢比工作時還多，可支配所得也增加了，間接帶動相關行業恢復徵聘。

2.中國：人民幣190億元消費券

據中國商務部統計，截至5月8日止，全中國已有190個地方發行消費券，累積發放規模超過人民幣190億元。

以人口數接近台灣的北京市為例，其發行規模達人民幣122億元（約為17億美元），略超過台灣「振興三倍券」的16.7億美元。雖然採用消費券之名，實質上卻是與台灣相同的折扣券，為滿額折抵的使用形式，其可用於餐飲、百貨、旅遊、教育和體育等受疫情影響較大行業的線上、線下消費。

為了能在短期內提振消費信心，北京消費券的使用期限較短，僅有14天，發放張數也有限制，並非人人有獎。此外，北京市捨棄了單次發放的做法，將其分散為多梯次的發放時間，以維持民眾的消費熱度。

3.日本：10萬日圓補助金

早在4月中，日本首相安倍晉三即宣佈全日本進入「緊急狀態」，同時宣佈將發放每人10萬日圓（約新台幣2.7萬元）生活補助金，不論國籍、年齡，只要持有3個月以上居留簽證、於4月27日前已登記在「住民基本台帳」（類似台灣的戶籍謄本）中的對象皆可請領。但其發放速度遠不及鄰國南韓，緩不濟急，加上民眾避免外出，4月家庭支出較去年同期劇減11.1％，創下2001年有可比數據以來的最大減幅。

為了向全民發放現金，日本政府預計將支出88.8兆日圓（約8,137.1億美元），而為對抗疫情影響所祭出的振興方案總支出高達2.2兆美元，已經直逼美國的2.4兆美元。

4.南韓：全民發錢又發券

中國和台灣選擇以發券取代發現金的方式，是想避免民眾拿到錢後並不消費，反而將其直接存進銀行。

南韓的優勢在於政府多年來為推動企業所得透明化，利用退稅的方式來鼓勵民眾使用信用卡付款。因此，在南韓已很少用現金交易，這也讓信用卡成為紓困金發放管道的首選。南韓政府藉由信用卡或預付卡，以點數的形式發放現金，因此在2周內便將紓困款項發給全南韓97％的家庭。

以4口之家來說，將可拿到100萬韓元（約新台幣2.4萬元），這些點數不能再轉存至儲蓄帳戶變現，使用期限到今年8月底。當民眾在合格商店刷卡結帳，就會自動使用點數扣抵消費，持卡人同時會收到簡訊告知剩餘點數。

除了發放現金之外，折扣券也是南韓振興經濟的做法之一。6月初南韓政府第三度追加預算，金額達35.3兆韓元。為刺激消費，將提供1,684億韓元的折扣券，並加碼發放3兆韓元（約新台幣731.3億元）的地方消費券，南韓政府也將配合於6月26日起，一連兩周舉行全國性的購物祭。

直升機灑錢有效嗎？

這種「直升機撒錢」(Helicopter Money)的方式，能否既達到紓困、又可點燃經濟復甦的效果，尚待進一步觀察。近期的南韓狀況，或許也可供參照。雖然南韓4口之家拿到的現金還不及一個美國成人，但從麥肯錫(Mckinsey & Company)最近的調查可以觀察到，減少消費的南韓民眾不到一半，而且非必要消費不減反增，甚至有人趁避疫、避社交的空檔跑去做奢侈的醫美療程。

反觀台灣，在6月7日起國內防疫解禁後，可看到民眾紛紛外出透氣、飯店訂房爆滿的趨勢，振興三倍券的規模雖然相較他國遜色，但在其7月中上路之後，仍可期待為暑假的「報復式消費」產生一些搧風之效。

【本文出自《能力雜誌》2020年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

卓然有成的創新者善於借用舊情節演化出感動人心的好故事，就像最能適應環境的強大物種只是運用存在已久的基因工具組，卻能演化出巧奪天工、靈活應變的生存策略與機制，成功的企業是流暢運行的故事製造機，在輸入端投入過往已經存在的生產元素，在製造的過程中調和不流於俗套的設計思維，在輸出端創造讓消費者願意買單的產品及服務，形塑出顧客死忠跟隨、配合傳唱的好故事。

一方面要守成，一方面要求變，創新者要在太極黑與白的兩個極端之間尋求走鋼索似的微妙平衡，拙劣的失敗者只能墜入深淵，唯有洞察市場結構之關鍵的創新者才能游刃有餘的閃躲創新過程中的矛盾與障礙，心領神會消費者深層的感性需求，開創出讓顧客稱頌的美好體驗。

漫威 靠《鋼鐵人》鹹魚翻身

向來以打造超級英雄著稱的漫威(Marvel)就是調和新舊、黑白的箇中翹楚，自從該公司於2008年推出電影《鋼鐵人》(Iron Man)創下5.85億美元的好票房，原本負債超過10年的漫威有了脫胎換骨的大變身，由虧損連連的漫畫公司跨行成為屢創票房佳績的影業巨擘，由賤賣祖產的版權兜售者轉型為培養二軍成為一軍的品牌創新者。

此後，漫威出品的23部電影大多有不錯的成績，目前累積票房高達225億美元，囊括全球影史排行榜TOP 10當中的5部，其中《復仇者聯盟：終局之戰》更以27.97億美元打敗《阿凡達》贏得全球票房第一的霸主地位，漫威儼然成為超級英雄電影的市場領導者。

面對資源嚴重不足的困境未必是壞事，蘋果曾經渡過十幾年在生死之間的痛苦掙扎，漫威發展史上也歷經同樣境況。資金的匱乏迫使蘋果大幅刪除過多的產品線，聚焦於有機會在市場脫穎而出的少數新產品：iPod、iPhone、iPad；而捉襟見肘的窘境使漫威不得不質押《美國隊長》(Captain America)及《雷神索爾》(Thor)的版權以取得拍攝《鋼鐵人》的預算，由於請不起知名導演及大咖明星來撐場面，漫威只好另闢蹊徑發展出不同於傳統片商的做法，他們啟用比較沒有名氣的導演及小牌明星，把省下來的預算用於營造感動人心的劇情及震撼視覺的特效，結果走出不同於流俗的成長道路，蘋果及漫威就像浴火重生的鳳凰，在困頓中反而能「扶搖直上九千里」。

沿用 舊元素變出新把戲

當然漫威和蘋果都不是白手起家，這兩家公司都擁有寶貴的歷史資產，他們是在前人奠基已久的基礎上堆疊新的策略積木與元素，形塑出不同於市場主流的嶄新風格。我們在iPhone可以看見iPod的影子，在iPad可以看見iPhone的影子，蘋果致力於將舊產品的元素與元件沿用在新產品上。具有成效的創新者絕對不是無中生有，他們總是在產品發展的歷史當中找到可以持續借用的精彩事物，可能是一種服務、一項技術、一條流程、一個角色、一件關鍵模組，如同生物運用本來存在的基因工具組，創新過程中若能適度對原始工具組進行重組、變形、混搭，就有機會打造出耳目一新的新產品及服務。

擁有7,000多個角色是漫威最寶貴的資產，但漫威一度由於不擅於開發旗下眾多超級英雄的神奇力量，導致潛力無限的角色只能在舞台邊坐冷板凳，甚至淪落到廉價兜售的下場。1998年，漫威打包所有的超級英雄，開出2,500萬美元的超低價提議索尼(Sony)買下這些角色的電影版權，沒想到竟然被一口回絕。當時索尼的高層認為漫威的角色只有蜘蛛人(Spider-Man)是大家想在銀幕上看到的，至於其他超級英雄，市場根本不屑一顧。沒有錯，當時的鋼鐵人、美國隊長、雷神索爾都還是沒沒無聞的小咖，缺乏識人之明使得聰明一世的索尼看走眼，但索尼一時的決策失誤也讓漫威有了逆轉勝的機會。

開拍《鋼鐵人》是漫威力挽頹勢的轉捩點，此後，漫威在變與不變當中找到合適的均衡點，或許超級英雄是舊的，核心創意團隊是舊的，但是漫威採取新舊及異質混搭的方式誕生出奇制勝的效果，創造出迥異於過往的劇情氛圍與舞台效果，有效避免製作團隊陷入組織的僵固性。

創新者不拘泥於一成不變的成功方程式，他們勇敢的提供有才華的新人放手一搏的空間，漫威是在困境中無意間闖進對的道路，找到未來可以不斷複製的商業模式。由於資金嚴重不足，漫威在拍攝《鋼鐵人》時沒有錢聘請心目中首選的導演及主角，最後只好退而求其次，這些次佳元素的組合反而拍攝出票房成績不俗的超級英雄電影。

變革 大膽啟用新血致勝

《鋼鐵人》導演強．法夫洛(Jon Favreau)並不是漫威最理想的選擇，據傳原本屬意的是由暴力美學大師昆丁(Quentin Tarantino)掌鏡，法夫洛先前的代表作是聖誕家庭喜劇《精靈總動員》(Elf)，絲毫沒有超級英雄電影的經驗。除此之外，主角小勞勃．道尼(Robert John Downey Jr.)同樣不是漫威的首選，原本接洽的第一人選是湯姆．克魯斯(Tom Cruise)，結果被阿湯哥以「對扮演超級英雄不感興趣」回絕，漫威不得不重新尋找合適的人選。當時法夫洛雖然積極推薦小勞勃．道尼，然而由於他曾兩度因吸毒而入獄，漫威經過3個月的猶豫才下定決心，最終小勞勃．道尼以試鏡時完美詮釋鋼鐵人玩世不恭的形象，與50萬美元的低片酬取得主角的位置。

一戰成功之後，漫威發現不一定要當紅的導演及演員才能確保票房，挖掘具有潛質的人選，就能用經濟實惠的方式組合出致勝團隊，法夫洛與小勞勃．道尼都是次佳人選卻帶來爆炸性的連鎖效應。電影拍攝過程中漫威也給予劇組較多的創作自由，與演員即興演出的空間，足夠的彈性與自由使電影不會炒冷飯，落入抄襲過去成功方程式的陷阱。另外，沒有超級英雄電影經驗的新人，不代表在其他領域也是菜鳥，導演、男主角與拍攝團隊相互交流與激盪，反而為《鋼鐵人》帶來有別於其他超級英雄電影的清新感受，當不同領域的專業與體悟整合出不拘一格的電影新風貌，也造就得以出奇制勝的拍片模式。

維持穩定運作的核心團隊，同時要引進異質概念的組織新血，成功的創新者一方面要確保品牌一致性但不落於俗套，一方面又要因應時代潮流挑戰既定的發展模式，在求新求變之際不拋棄過去美好的傳統。如何在新與舊、穩健與開創間取得均衡？並沒有一定的比例可以追尋，有時要大舉更新，只保留30％的既定做法，像《鋼鐵人》就是孤注一擲的大變革；但漫威拍攝《美國隊長》及《復仇者聯盟》(The Avengers)就沒有必要下這麼大的賭注，或許會保留55％∼75％的核心班底或票房熱賣元素，至於最終如何決定就只能信任新舊組合而成的製作團隊。

而現階段漫威來到歷史的高峰，蘋果則已經步入高原期，兩者都有開發嶄新格局的必要，逐步減低過去核心班底對未來發展的影響比重，賦予有才華的新人更多翻轉未來的空間，才能有效避免成長高峰過後的衰退危機。

世界是無限的寬廣，容許企業採取不同的素材及題材來述說美好的故事，然而由於打造好的故事內容需要投注相當大的多資源與精力，所以企業創新一旦形成適應市場生態的最佳腳本，就不太容易進行大幅度的改弦更張，有鑑於創新背後潛藏的高風險及高投資，導致企業在成功之後多數不太願意從事不同於過往的大變革。

巨大的成功商業模式一旦定型就很難再進行突破，接著有一段很長的時間老調重彈，感動消費者的產品及服務被不斷模仿、修正，直到類似的市場定位人滿為患，連鐵桿粉絲都感到厭煩時，創新者才有了傳唱全新故事的可能性，才有了脫穎而出的大好時機。

經營的連貫性是必要的，傳統與古物有許多值得借鏡的事物，關鍵是如何把原始的故事與概念加上其他的元素，使其展現不同的新風貌，無論是蘋果、漫威走的都不是全然突變的演化方式，他們在傳統的資產當中尋求新的養分，整合既有的事物，把許多看似零碎的東西重新組合，使其渾然成為一體，變得更加豐富、多元。

【本文出自《能力雜誌》2019年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】