「過去我們對於危機、風險的認定都偏向天災人禍，像是恐攻、資安、職安等，很難想像現在因為一場疫情，連國際移動都變得如此困難。事實上，這次疫情完整了我們對於風險的想像跟理解。」資誠人資管理顧問公司董事長林瓊瀛開宗明義地說明疫情對組織帶來的風險。

他指出，以往人資管理，都將注意力集中於工會、福利、工安等「消極勞動關係」上，而疫情的爆發，讓人資開始思考完善工作環境安全意識、員工支持系統、職場互動關係、新技術與新工作模式應用議題。

「以前大家見面三分情，有什麼狀況，也許順手帶杯奶茶、面對面開會溝通一下，問題或許就能解決；而如今隨著遠距辦公風潮的發酵，員工變成隔著電腦遠距開會，雖然不是絕對，但因為不是『同居共事』，人跟人之間很難親近起來，因此組織內外，會因為協同能力受限，使得溝通成本變得比較大。」

林瓊瀛觀察，企業端嘗試改變工作流程，是維持企業運轉的解方之一，但不可否認的是，企業主在遠端辦公、視訊開會的新工作模式下，背負著「員工是否足夠自律」、「工作是否能如期交付」、「線上協同合作是否比擬線下？」等焦慮，這些層面在在影響企業主與員工互信基礎。

此外，林瓊瀛指出，這幾年經營管理的主題，其實始終圍繞著數位轉型與自動化，許多企業都在「轉與不轉」的轉型溝通中拔河，而突發的疫情，則是加速轉型的急迫性，越能快速適應並且調整營運步伐的企業，越能走出自己的路。

「相對過去很嚴密的管理、追求Cost down的企業來說，我們觀察到比較有彈性的企業的存活率也較高，這也是為什麼大家開始討論『韌性』(Resilience)。但這也不是代表組織要容許無效率與浪費，備用計畫(Backup Plan)可能都會隨著變局而鬆動，這其實是比較大的挑戰。」如此不穩定的時局，也讓林瓊瀛直言，整體的混亂儼然變成新秩序，風險跟員工關係都要重新被定義。

彈性企業文化 帶動成熟數位力

當然，所謂的遠距辦公，不只是單純的字面上意義，它雖省去員工通勤時間、降低人員近距離接觸的染疫風險，但追求彈性的背後，其實需要強大的數位資源扶持。

「說實話，很多事情遇到了才會轉型，但當疫情來襲，不只挑戰你的軟體規劃，也挑戰你的硬體。每家企業的遠距辦公準備條件未必相同，像是是否已經購置行動裝備，或是安裝通訊協作軟體，這些都是讓『工作』不會因為地點差異而產生溝通障礙的環節。」林瓊瀛認為，軟硬體投資是新世代管理的必要發展，否則遠距辦公的效益無法有效彰顯。

以資誠為例，至今企業端可用的APP已擴充至40、50個，而為了讓這些工具更貼合員工的工作需求，2019年7月即成立數位營隊(Digital Camp)，培育近百名數位種子，由專業講師進行新興科技工具的教育訓練，培養數位化思維及新興科技工具應用的技巧，今年也產出19個數位專案，運用資料自動化、資料視覺化及流程自動化等工具，解決日常作業或客戶服務時的痛點。

此外，為了強化遠距辦公的彈性，去年12月資誠也導入Google企業雲端數位工具，讓線上會議、課程、文書作業、簽核都能遠距完成。林瓊瀛說，「遠距辦公只有一個條件，就是網路要通、讓主管找得到你，才叫做在工作。所以我們完成G Suite的建置，它包含Google Meet、Google Chat等應用程式，再加上我們在4月初提供一門『再遠，也像在身邊的遠距開會術』數位課程，強化同仁對於軟體的操作熟悉度，讓防疫時期開會連線都不會有問題。」

而克服軟硬體問題後，如何建立合宜的「組織文化」和「人員成熟度」，更是新工作模式下企業與員工都該重新衡量的。林瓊瀛表示，錢可以解決的都不困難，困難點反而是組織文化建構，「對員工來說，要培養良好的遠距工作習慣需要時間，要如何在非既有工作環境也能保持專注力和自主自重精神，恐怕是長期受到高度監管的台灣上班族需要學習的技能。此外，管理者也要把Work From Home等於『變相在家放假』的錯誤觀念屏除掉，將員工視為成熟的工作夥伴，符合法遵要求並明定合理的遊戲規則，清楚遠距工作的『DO and DON'T』，確保營運與員工的產出品質，才是維持彈性工作順利運作的關鍵。」

Workday 體驗4V威力

不過，確保規則明確落實後，企業主最關心的，無非就是績效管理的運作，要如何於員工不在崗位時衡量考績？林瓊瀛認為，績效管理一般是從Hard Side談論，但因應新世代的員工特質與數位化浪潮，必須做更積極的績效管理，將「發展」的意義列入評估當中。

林瓊瀛舉例說明，「如果某天主管叫員工到辦公室，開口就說：『抱歉，過去1年你搞砸了，工作狀況不是很理想，所以加薪幅度很小。』如果你是那名員工，你的想法是什麼？一定聽得一頭霧水！員工就是不會才要被教，教會了就能做更好。積極的績效管理是讓員工知道自己哪裡不足、及時修正，這樣對公司運營和員工發展才有正面的幫助。」

正是基於這樣的核心概念，資誠在遠距協同的績效衡量系統上早已開始佈建。據了解，資誠在2019年導入雲端人力資源管理系統「Workday」，提供員工即時雙向的透明資訊與溝通管道，不僅可離線進行人資程序更新，同時將訓練及個人工作歷程建立於系統中，積極向數位化前進。

「自從導入Workday後，在日常管理中，我們體會到『4V』的大數據特點！」林瓊瀛解釋，4V分別是容量(Volume)、速度(Velocity)、多樣性(Variety)、真實性(Veracity)：

1.容量(Volume)

站在管理角度，匯流整合全球人資歷年資訊，收納績效相關所有細節。

2.速度(Velocity)

員工可隨時更新自己的學歷、證照等資訊，當員工即時更新，管理端就能即時掌握，例如：臨時要找會說韓文的人，就可快速查詢。

3.多樣性(Variety)

能讓各類資料一次呈現。以績效為例，就包括：每年設定目標、每年績效成果、每張考取證照、各類語文測驗結果等。

4.真實性(Veracity)

根基於量大、速度快、內容豐富的資料基礎，讓後續績效相關數據分析自然趨近真實，進而有效優化人力管理。

即時績效回饋 Snapshot溝通零時差

此外，為了鼓勵員工與主管建立雙向的即時對話，資誠引進即時績效回饋系統「Snapshot」，讓員工透過手機、電腦，向全球有工作互動的同事取得工作表現回饋，主管也能隨時針對員工專案執行狀況，雙向即時溝通與績效考核。

「不像過去的績效評量需要寫一堆表單，Snapshot系統減少很多作業性的繁雜，它可以很快獲得回覆。而這些回覆也不一定是文字性的，也可能是圖表，比如蛛網圖等，告訴你哪個部分還可以再補強，也讓員工比較有感。這種透過數位科技解決的方式，對於因應防疫需求或是遠距協同工作，都是不錯的工具。」

林瓊瀛認為，現在是新人類在做知識工作，科技與效率已不再是舊工作模式可以比擬，企業的敏捷程度與執行能力，需要建立在工作文化與行為上。管理階層也必須夠敏捷，像是配置上夠不夠清楚、組織怎麼樣蒐集資料等，都講究從數據中判讀並找出決策方向。

不過，面對數位轉型，並非所有企業都能妥善應對，對此林瓊瀛建議，掌握「Quick Win」，將有助建立轉型標竿。「你要去說服組織、嘗試去創造近程的戰果，這樣是比較容易改變行為的方式，當組織成員間擁有信任感，無論是遠距辦公或是因應快速變動的局勢，企業與員工雙方都能『超前部署』，建立出自己的文化與工作模式。」

個資也要防疫 考驗企業管理實力

不可否認，新冠疫情讓全球進行了一場遠距辦公的大實驗，同時企業也確實感受到，「人」是企業運營中最脆弱且不可取代的一環，對此林瓊瀛認為，當數位轉型成為未來企業營運的新型態，那麼人機協作將是最有效率的執行方式！

「大家要逐漸認知到，人和機器加起來共同工作的效率比較好，因此有必要投資機器、讓人跟機器熟悉，這其實就是數位轉型。」林瓊瀛強調，與製造業輪班制類似，人機協同的核心就是在追求「營運不間斷」，因此不論企業體質差異，具體要如何訂定相關規則、轉型的步調，就需要依照各企業環境來彈性落實。

後疫情時代已來臨，人類的生活模式，更多圍繞著「宅經濟」與「網路經濟」2大塊，無論未來變化為何，聰明的企業都清楚遠距辦公已成顯學，為此林瓊瀛認為，不管產業或企業體規模大小，隨時與趨勢共舞，甚至超前部署，對企業發展將有好無壞。但他也提醒，隨著數位化相關技術的日新月異，資訊安全與個人隱私，也會成為企業營運順暢與否的雙面刃，如何有效在數位痕跡(Digital Footprint)上「防疫」，將考驗著企業管理的實力！

【本文出自《能力雜誌》2020年10月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

7分鐘1總結 線上開會高效率

對於許多人而言，遠距辦公或許是近年興起的新概念，不過在IBM的職場文化中，這項系統已行之有年，甚至包括如何開有效率的線上會議，都是員工訓練的重點之一。李欣翰解釋，線上會議並不是單純把原本的會議完整移到電腦、手機上進行而已，仍要配合「線上」這項屬性來調整一些細節，才能讓開會變得更精準有效。

他舉例說明，線上會議與平常能面對面討論的會議不同，當每一位參與者在溝通時有表情與動作來協助，就很容易傳達意思。但線上會議較缺乏這類非口語的溝通輔助，因此導致討論過程容易失焦、會議的參與者也較易進入放空狀態，因此，IBM的員工在開線上會議時除了要打開鏡頭，也要隨時停頓、下結論，甚至每7∼10分鐘就要做結論1次，以確保溝通的正確性及完整性。

談起IBM在遠距辦公部分的規劃，李欣翰表示，這要從IBM的數位轉型規劃說起，自2008年開始，IBM於亞洲的據點便已陸續設立遠端工作機制與彈性工作時間制度，並導入Webex、Slack、MURAL等軟體，以建立「線上工作坊」的協作模式。當建構起一套完整的軟、硬體系統後，IBM不只能提供員工更多元的工作環境，同時也便於公司掌握專案執行進度、團隊成員動態。

團體協作 成員也能顧身心

此外，「線上工作坊」不僅可用來管理工作、調度防疫物資，面對未知的病毒，員工難免會有焦慮不安，李欣翰說，只要善用系統，也能關照到員工的心理狀況。藉由線上協同會議工具MURAL的便利貼功能，便能將關於疫情的最新消息在第一時間分享給所有成員，確保每個人都能保持資訊上的同步；透過Webex的視訊功能，成員彼此可確認對方狀況，同時也能針對心理狀態較不穩定的同仁及時關懷、進行心理建設，消除累積的壓力與負面情緒。

隨著疫情的影響層面進入中長期階段，線上工作坊的功能與互動方式也配合情勢調整。「在疫情的影響下，許多客戶不再需要被長時間服務，業務量降低使許多事情的處理過程變得更有彈性，時間的運用也變得更為重要。」針對這些增加的彈性時間，李欣翰認為，藉此提昇、強化員工的技能是個維持適度工作節奏的好選擇，因此，管理團隊在線上工作坊中加入了學習計畫，並定期向成員提出新的能力要求，促使員工持續精進學習，讓員工、組織能同時為今後的市場環境做好準備。

更彈性自主 專案Hold得住

李欣翰也澄清是否只要購置系統、硬體設備就可以推展遠距辦公的迷思，他分享，IBM在導入線上工作坊系統的同時，也在管理制度的設計上做出了改變，「我們很早就導入了設計思考(Design Thinking)的概念。在IBM，你不需像機器一樣每天早上9點準時開機，一路運作到下午6點，也沒有人會在辦公室隨時監視你的一舉一動。」

當企業擁有這類彈性與信任的思維，才有助於轉銜至遠距辦公新工作模式。由於在遠端工作的環境下，員工的即時動態勢必會比原本位於辦公室時更難掌握。對此，與其增設監視措施，不如增加工作的自由性，讓員工在習慣彈性上班的同時，也學習自主行程規劃與時間管理。李欣翰解釋，其實「在這種管理制度下，每一位成員都十分清楚自己需要在特定日期以前達成指定的工作進度，就算臨時碰上突發狀況，也能在第一時間反映，甚至自己動手找出解決途徑，保持整體計畫的預期進度與穩定性。」

不過，李欣翰也從與企業主討論產業轉型的經驗中觀察到，許多公司都希望員工的每一舉動能夠完全服從主管的指揮。「或許有些企業主會認為這種管理模式易於經營。然而，這樣的職場文化會使員工總是處於被動狀態，需花費大量時間在等待上層的指令。而且，在遠端工作的環境下，人與人之間的距離更為疏離，因此更需要提昇員工的自主性。此外，企業也要強化訊息傳達的透明度，當員工掌握充足的資訊時，才能做出正確的判斷。就IBM而言，就建立起多種管道讓員工能隨時接觸到最新、完整的訊息。」

線上茶水間 凝聚團隊一體感

而在全球許多企業不得不緊急實施遠距辦公的情況下，由於期間已長達半年以上，也陸續傳出長久分離辦公導致團隊成員的疏離感等困境，面對這道難題，IBM已發展出相應的解決方案。李欣翰說，同樣是運用線上工作坊就可以解決，「對於團隊夥伴而言，線上工作坊不僅是平時回報工作進度、反映遭遇問題或舉行定期會議的場所，同時也是彼此閒聊，交換生活點滴的談話空間。」

由於遠距辦公環境中缺乏茶水間或休息室的空間，因此成員之間的互動往往會弱化成僅有工作層面的往來，導致不容易凝聚起共識與認同感，因此IBM鼓勵員工發揮創意，活用視訊軟體，利用線上團康活動或桌上遊戲等趣味活動，將無機感的線上空間打造成連結團隊全員的繩索。

「IBM十分注重每一位員工的感受，除了透過巧思增加團隊成員的連結外，有時還會準備些意外小驚喜，提昇團隊的士氣與認同感。」李欣翰笑著回憶，在一次內部線上會議中，主辦人員就利用餐點外送服務，讓每位參與者都能在開視訊會議時享用相同的下午茶，藉由「一起享有某段輕鬆時光」來拉近彼此的距離。「縱使現實中存在著距離，但心與心之間更緊靠在一起。」

全方位育才 從短距到寬頻

面對未來更瞬息萬變的產業營運環境，IBM不僅大幅提前導入遠距辦公等數位轉型策略，也開始佈局更彈性的組織調整、人才育成計畫。對此，IBM創辦了一系列課程以推動調整的步伐，李欣翰透露，未來IBM的組織架構會朝扁平化發展，擔任管理職的員工將開始負責原本下屬的工作，每一位成員都要學習做更多種類的事情。

「在未來的職場環境中，員工的能力將從短距變為寬頻，每一位成員皆有能力執行其他成員負責的業務，彼此之間還可以互相協助。同時，薪酬調整的間距將逐漸縮短，調整幅度也將依照能力與業務範圍評定，而非過往認知的企業年資、擔任職位或過往經歷。」為配合職務的新規劃，IBM也將年度考績改為5種面向的評比。透過各項評比的分數，員工能清楚了解自身的強項與弱點，同時公司也可依據員工特質與能力表現，為其安排最有效的教育訓練。

除此之外，為加速員工的能力培養，讓扁平化組織的構想能更順暢接軌，IBM近年已開始嘗試讓員工輪調部門，使員工在培養複數專業能力、累積工作經驗的同時，也學會從不同專業領域的角度去分析事務。「在未來IBM的職場文化中，我們希望能消除職階的隔閡，員工間不再著重於上司、下屬的從屬關係，而是彼此互相協助、互相學習，能夠一同成長的事業夥伴關係。」

拚疫後崛起 轉型要趁早

不過，雖然IBM已經提前啟動數位轉型的佈局，若將目光轉回台灣，李欣翰鄭重提醒台灣企業必須重視潛藏的隱憂。「目前台灣和紐西蘭是全世界僅有的幾乎不受疫情衝擊影響的地區，但台灣的企業如果因此沒有跟隨全球企業一起調整改變，那在疫情過後便很有可能面臨落後的情況。」

針對正在努力轉型的企業，李欣翰強調數位轉型需要整體性的規劃與思考，他亦分享IBM轉型的心得供企業參考：「轉型是從組織制度、職位分配、人事管理、薪資獎勵精進培訓等，全方位進行改變，不僅要有完善的整體計畫與層層配套措施，還要同時從成員的思維邏輯與價值觀調整去執行，而不只是靠單一項制度或模式的調整或改變。」

只是就李欣翰目前的觀察，在疫情影響相較不嚴重的情況下，仍有不少台灣中小型企業因成本考量，選擇維持現有的營運模式，這是讓他特別憂心的，「台灣的產業環境以中小企業為主，架設線上工作坊所需的軟體對他們而言是十分龐大的負擔，因此有些企業主就算想改變員工的工作模式，還是會礙於經費不足而作罷。」

李欣翰最後總結，他更期待能藉由分享IBM內部推動各項調整策略的經驗，激發中小企業及早意識到，無論如何，數位轉型已經是為了因應變化更快的市場，現今「不得不做」的關鍵任務，也才有機會讓台灣企業與國際趨勢接軌，不至於被疫後崛起的全球企業拋在身後。

【本文出自《能力雜誌》2020年10月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】