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2021/04/07 第521期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 「TOP SECRET」6大原則植入敏捷DNA
企業思維「HIT」全敏捷
 
「TOP SECRET」6大原則植入敏捷DNA
文/郭茵娜 攝影/謝美姿
隨手抱起沙發上的虎鯨(Ocva)抱枕,鈦坦科技總經理李境展向我們介紹:「這是我們公司的吉祥物Tica。」他接著補充,虎鯨是一種好奇心和學習力都很強,而且習慣協同作戰的群體動物,就像是鈦坦的企業文化一樣,而且不只重群體,牠們同樣分佈全球各地,在在都與鈦坦科技的重要關鍵詞相符。

然而,因為疫情影響,過去要飛上好幾百趟的出差行程的鈦坦「虎鯨」,通通得改為線上視訊的工作模式。然而這群看似被困於台灣的虎鯨們應對疫情海嘯的衝擊時,並未如部分產業的狼狽。李境展說:「這應該歸功於組織早已導入敏捷式組織思維,而且能如此即時反應。」也是植基於鈦坦科技過往在遭受不同衝擊後,持續將這套敏捷式思維不停迭代升級的行動上。

霧卡時代 瀑布式管理出局

談到敏捷式組織,李境展他拿起白板筆唰唰寫下定義敏捷思維的《2001敏捷宣言》(Manifesto for Agile Software Development),包括:「個人與互動」重於「流程與工具」、「可用的軟體」重於「詳盡的文件」、「與客戶合作」重於「合約協商」、「回應變化」重於「遵循計畫」等,而這也是鈦坦科技的敏捷式管理方針。李境展一邊回憶一邊解釋,2005年成立的鈦坦科技原先採用的是「瀑布式管理」,使用大量時間規劃產品需求,設計流程和細節,之後與客戶經歷詳細討論後,再從設計、開發、測試到修改依序進行,最終才推出完整的產品。

同樣的商業模式未必能永遠適用於多變的市場環境。從2011年至2012年起,鈦坦科技在運作上陷入瓶頸,「瀑布式管理」的經營方式開始變得不管用,「雖然客戶想的跟我們想的一樣,但市場跟我們想的不一樣。」李境展回顧那段歲月時說,當時依循過去合作模式推出的產品不受市場青睞,即使想因應市場需求調整,但整個溝通過程一次就要花上3個月時間,等重新推出也未必能再符合當下的市場需求,如此反覆數次後,讓鈦坦科技驚覺該尋求改變了。

為了突破困境,鈦坦科技嘗試過許多專案管理模式,包括當時最流行的PMP專案管理,也上了關於已故管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的課,以便找出經營管理上的問題。不過,經過深入探討,鈦坦科技才發現自身遭遇的問題並非個案,而是整個產業都面臨相同的問題,即為面臨可變動性、不確定性、複雜性、模糊性的霧卡(Volatile Uncertainty Complexity Ambiguity, VUCA)時代。

「若霧卡時代已成為當今全球市場的常態,那麼敏捷式組織管理便會是一種應對方法。」李境展說,鈦坦科技也由此找到新方向,在接受專業人士的建議後,於2014年2月開始投入敏捷式管理相關認證課程學習,同時將這套管理思維納入公司體系當中,一開始是先由1個小團隊來單點試行3個月,取得第1個成功範例後,再由此說服更多員工,逐步進展到3個團隊、單個部門等層層遞進的實施,最後達成公司全體都轉換為敏捷的思維模式。

敏捷肌肉 10年養成增長型思維

「敏捷式組織思維很簡單,其實就是增長型思維,就像訓練肌肉一樣,人人都可以透過思維的學習、練習跟調整而轉變,然後就可以運用在組織或團隊。」李境展一語道破其如流水,不受限制的靈活特性。然而,從知曉、接納到實地運用,鈦坦科技可是花上近10年的時間才練就出這身「肌肉」。

將敏捷式組織思維納入公司運作模式這段過程中,鈦坦科技經歷了各式各樣的改變。其中,最先產生的變化便是團隊成員開始呈現出自身真實的樣貌。「在導入這套思維後,大家開始更勇於表達自我。更進一步說,位於組織基層的工程師終於願意開始表達心中的想法與意見。」

李境展觀察到,一般而言在團隊中發言最頻繁的大部分是專案經理,而工程師則是相對沉默。不過,這種現象不代表工程師毫無主見或想法單一。「他們常會覺得每次只要遇到和別人意見不一的時候,自己總是在討論或溝通的過程中處於下風,也較難贏得他人的認同。」在溝通能力的差距下,不善於表達的員工自然不願意將心中的想法傳達出來。

當員工開始願意表達意見後,鈦坦科技的管理階層就更清晰地看見所謂的溝通並非只是單純上對下的佈達而已,還應該包括上下流動、左右平行的不同交流方式。因此,為了讓那些不善言辭的員工能更好的與團隊其他成員溝通,鈦坦科技特別讓他們參加溝通訓練課程,同時走訪亞洲各地,請教多組專家團隊以尋找最有效的溝通方式。最終,從文化事業學會(The Institute of Cultural Affairs, ICA)的引導課程當中,鈦坦科技發現「ORID焦點討論法」是最適合旗下員工的方法。

舉例而言,當工程師發現程式設計上有錯誤的「事實」(Objective)時,可能會在解決問題的過程中和同事發生衝突,並於事後因沒能和同事好好溝通而產生懊悔的「情緒」(Reflective)。此時,若該名員工能於下次類似的遭遇中向團隊好好溝通,進行自我觀點的「意義詮釋」(Interpretive),最終就能透過討論找出該如何「決定與行動」(Decisional)。

而在學會「ORID焦點討論法」後,李境展認為這在鈦坦科技的各類團體溝通中扮演了十分重要的角色,同仁原先擔心的講話太直會不會傷到他人、不擅長好好說出自己的想法等問題,在這套方法下都獲得解決,「我們的團隊夥伴們會在溝通過程中先講出不含情緒的事實觀點,再補述情緒感受,然後再加上你的學習跟經驗下帶來的觀點,最後產生一個決策。」自2015年起至今,鈦坦科技一直採用ICA導引課程所傳授的溝通方法,甚至為了讓溝通更為順暢,李境展還帶頭學習正念減壓,期望藉由降低職場環境中的心理壓力,進而讓溝通更順暢。

ORID焦點討論法 「TOP SECRET」6大原則出發

以「ORID焦點討論法」為基礎,霧卡時代下的敏捷思維做延伸,鈦坦科技進一步發展出公司敏捷式組織工作6大原則「TOP SECRET」,其中包括「安全第一」(Safety First)、「自發式領導」(Emergent Leadership)、「勇氣跟好奇心」(Courage & Curiosity)、「回應變化」(Responding to Change)、「情緒和心理健康的支持」(Emotional & Mental Well-Being)、「資訊透明」(Transparent Information Sharing)。

李境展強調,在追求變化的同時也不能忽略整體的穩定性,「安全第一」絕對是在敏捷式管理導入時的第一要務,必須注重產品與人員的安全。李境展認為,唯有確保人員生理、心理素質的健康,他們才願意講真話跟事實,使得開發流程、條件相對安全。特別是對於像鈦坦科技這樣的軟體公司而言,避免新軟體開發方式影響產品品質至關重要。

此外,因應疫情,鈦坦科技在新加坡總公司的辦公室實行居家辦公政策,從2020年3月至今已經達1年,如何給予當地員工「情緒和心理健康的支持」就顯得很關鍵。「除了工作和薪水,員工與公司之間的連結還包含團隊與夥伴,因此為了保持團隊的完整性,還有許多事情需要執行。」李境展提到,為了凝聚起跨國團隊夥伴的向心力,也讓長時間悶在家中處理公務的同仁不會感到孤單,鈦坦科技時常舉辦各種不同的線上活動,例如:小天使活動、線上下午茶等,以串聯員工之間的感情。

而「勇氣跟好奇心」以敏捷思維為圭臬,不斷求新求變的精神讓鈦坦科技可以嘗試各種不同的可能性。像是在疫情爆發期間,有些公司是採取A、B組上下班模式,也有公司採取全員在家上班模式,而鈦坦科技則是不按牌理出牌,將公司內部部分團隊帶到阿里山跟拉拉山等各個景點,於當地包下民宿進行軟體開發,在達成對於身體健康等「安全第一」相關措施的前提下,用1∼2周時間,好好貫徹鈦坦科技奉行的面對面大量溝通原則。

此外,「回應變化」是鈦坦科技實踐敏捷思維的重點之一。過去,鈦坦科技辦公室牆上的團隊工作看板總是貼滿手寫的便條紙和索引卡,因應疫情爆發,他們改用艾特萊森軟體公司(Atlassian)旗下產品,適用於敏捷式管理的專案項目管理工具Jira,甚至花上半年時間取得艾特萊森軟體公司的代理權導入Jira,不只自己實地運用,還能將使用工具的經驗傳授給其他客戶。另外,隨著台灣疫情穩定,許多原先試行過分流、遠距辦公的公司紛紛改回原先的實體辦公模式,而鈦坦科技仍維持每個月的第3周必須全員採居家辦公的制度,李境展強調,這是為了隨時能針對外在環境「回應變化」的必要作為,也是確保組織時時都準備好足以適應衝擊的彈性。

他說:「如果要精準的說,『敏捷』並非中文所講的『快』,回歸到以英文原意來闡釋,其實講『快速反應變化』比較貼切。」而在導入敏捷思維的過程中,鈦坦科技也發現,如果公司決策都是總經理、CEO、管理階層,或者是董事會發想、決定和佈達,反應會比其他對手慢上好幾半拍,由此產生另一項原則:「自發式領導」(Emergent Leadership)。在此原則下,員工就會更願意主動提出想法,李境展分享,在這樣的組織氛圍下,員工會更積極提供各類協助,像在台灣剛開始進入口罩荒的時期,甚至有員工主動將家裡所生產的口罩提供給公司使用,以滿足員工的防疫需求。

資訊透明 降低遠距辦公反對聲浪

除此之外,以建構公司與員工之間的信任為出發點,鈦坦科技貫徹「資訊透明」原則,每個月定期舉辦大會,公開公司產品成長狀態,讓員工理解公司運作狀況。此外,鈦坦科技的產品開發工程師薪資同樣公開透明,其用意在於讓團隊夥伴知道自己屬於公司團隊成本的一部分,從而知道自己的價值在哪,以及如何為公司與顧客做出貢獻。

「當公司與員工之間因資訊透明而減少隔閡,決策上也會比較少出現反對聲浪。」李境展舉例說明,比如前文所談到的,台灣辦公室在每個月仍然要維持1周在家工作的營運模式,由於公司的資訊透明化,讓員工更能明白公司用意得以順利執行。

除了既有的「TOP SECRET」6大原則,鈦坦科技更因應疫情,在營運方針設下「團隊人員的安全和健康」、「商業營運可持續」和「符合政府行政規範」3項重點。透過兩兩互相搭配,更延伸擬定出各種不同策略,為後疫情時代的市場發展優先鋪路。由於台、星兩地疫情嚴重程度不同,新加坡對於防疫措施的要求遠比台灣來得繁瑣,對於台、星兩邊跑的員工而言更有感,鈦坦科技也因此制定策略,在符合法規的同時保障員工的安全,並維繫兩地員工良性互動。

為了讓組織的規範到執行都擁有統一性,「當初在新加坡跟台灣導入敏捷式組織並沒有太大不同,除了各地法規制度有點差異,基本架構與核心精神都是一致的。」李境展表示,除了遵照當地法規制定相關規範外,組織營運策略等所有規範全都同時適用於台灣與新加坡。

有了實行敏捷式組織思維長達7年的經驗,現今的鈦坦科技已不再只是過去只重視軟體設計,協助客戶開發軟體的科技公司,而是能夠將自身的敏捷式管理思維應用於各項營運層面,同時協助不同產業面對霧卡時代,讓敏捷式組織思維於台灣各大產業遍地開花的新時代企業。

【本文出自《能力雜誌》2021年4月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

企業思維「HIT」全敏捷
文/葉小慧 攝影/謝美姿
全球變化迅速及黑天鵝事件頻傳,激發企業加速數位轉型,而講求快速掌握與執行方向的敏捷式(Agile)管理思維與方法,受到越來越多企業青睞與導入。安永諮詢服務總經理張騰龍表示,敏捷的議題已在市場上推行與討論許久。

企業轉型與敏捷其實有著千絲萬縷的關係,「企業轉型需要注意的『關鍵』,往往是敏捷成功的基礎。」張騰龍直接點出「HIT」概念,表示可以幫助企業成功敏捷化。首先,「以人為本」(Humans@Center),意即需要了解客戶到底要什麼?例如:疫情衝擊,客戶變得不敢出門、不願意到餐廳用餐,但還是有飲食的需求,因此有些餐廳將目光轉向外送平台。張騰龍說:「這就是從以人為本的角度去思考,企業需要了解客戶、公司同仁、上下游廠商需求的變化是什麼?如果能理解這些,才可能規劃敏捷的機制,才能真正滿足各方面的需求。」

其次,「創新」(Innovation@Scale)。張騰龍表示,從安永的角度來看,就是從未來回推(Future-Back)的概念,意即「已經想像到客戶有這些需求,再從組織角度來看,要如何滿足客戶需求?」例如:過去都是客戶坐在餐廳裡面接受服務,但隨著疫情席捲全球,外送需求大增,或者客人不想坐在餐廳內,想改坐在餐廳外面的開放式空間。此時,試著想像「滿足客戶的未來長相是什麼?未來我想要達到什麼目標?再從未來的目標往回推。」張騰龍舉例,想要讓客戶能在家吃到美食,就必須有能力即時外送。此時,餐廳必須「由外而內」(Outside in)思考,透過市場調查等方式探討外送如何達成客戶需求,此時會發現外送平台可以達成需求,餐廳再思考如何與平台結合。接著需要「由內而外」(Inside Out)的思考,有了外送平台之後,餐廳要評估自身是否有能力去滿足外送平台需求?「常在電視新聞上看到外送員等單等到發脾氣,這就是沒有評估自身能力的後果。」張騰龍表示,如果企業想做出改變,要先評估內部營運模式有沒有辦法滿足接踵而來的變化。

即使是機動性很強的餐飲業要善用敏捷式思維也沒那麼簡單,就以外送模式為例,如果要滿足外送平台訂單,資訊系統環境是否需要提昇,以利外送平台接單;外送與內用環境大不同,烹調方式與包裝是否要調整;該用什麼方式才能在餐點完善狀態下,將美味食物送到客戶手上。雖然餐飲業的案例看似簡單,但張騰龍強調,必須考慮人資、資訊系統、業務單位、財務、法務等部門的配合,以及是否有能力去滿足需求,這些條件達成,才有辦法進行創新變革,進而創新營運模式、流程制度。

最後,「科技」(Technology@Speed)。「從餐廳的例子來看,科技的輔助不可或缺,包訂單系統、外送包裝等技術都要更新。」張騰龍指出,除了訂單系統與平台媒合,外送包裝也要講究保溫、衛生和環保等項目,這些都得靠科技來運用新的材質或技術。

「從安永的角度來看,企業想要導入敏捷以應對市場上客戶需求就要先考慮HIT。」張騰龍強調,HIT主要是協助企業思考,並不是解決方案,「但透過這些引導,往往客戶會自己想出自己該做什麼。」

思維門檻形塑企業文化

除了HIT協助企業思考外,企業在導入敏捷式管理思維與方法的過程中,不可避免會遇到門檻。「最大門檻就是『既有思維』(Mind Set)。」張騰龍同意,「以人為本」的角度出發並不容易,有些企業文化專注於自己的產品跟解決方案,行銷思維就是「有產品就去賣、讓你想要買」,而不是思考「客戶需要解決的事情是什麼」、「我們產出的服務和產品真的有滿足他嗎?」以餐廳的例子來看,今天販售蛋包飯,餐廳只是日復一日地把料理烹飪完成端出去,但從「以人為本」的思維來看,今天不是我煮了蛋包飯賣給客戶就好,而是「現在賣的蛋包飯,客戶真的喜歡吃嗎?這是他優先想吃的料理嗎?口味有沒有改變?最終歸納出目標客群到底喜不喜歡吃自家的蛋包飯?」張騰龍認為,思維應該從客戶端出發。

「其實,既有思維的門檻無處不在,尤其當大家習慣做規律性的工作,這就會感覺比較死板、沒有創新。」張騰龍點出,唯有從主管和上層開始要求,同時設定目標與獎勵機制,才可能從源頭調整思維。當然,光是自身或周遭單位有所認知跟警覺還不夠,更重要的動力在於上層管理的支持或授權。張騰龍舉例,有些企業致力進行轉型,甚至成立特別的專責單位,但最終容易淪為成效不彰,因為通常並沒有被授權,或者沒有能量進行橫向或縱向整合,導致立意良好但功敗垂成。「當企業只成立一個部門或特定單位進行敏捷式轉型,力道往往不足,無法完成跨部門整合,這也是敏捷式管理常常遇到的挑戰。」

另外一個門檻則是科技運用速度,「企業常常遇到不清楚新科技如何應用,以及資訊環境太複雜的問題。」張騰龍舉例,當企業想要轉型,需要大數據找到方向,但卻發現資料分散在十幾套系統當中,需要花資源統整才能進行,「然而這些都需要資金,如果家大業大當然沒問題,但台灣絕大多數是中小型企業,此時企業就會抱怨,我很想轉變,但是拿不出那麼多資源投入。」張騰龍提醒,在雲端服務盛行的時代,這類門檻已經逐漸降低。

「除了上述2大門檻,企業想導入敏捷,創新思維是相當重要的一環。」張騰龍強調,特別是管理階層要有這樣的意識:「我如果不創新,雖然沒有退步,但停留在原地就已經是落後。」其次,將創新思維傳到各個單位,再由專屬單位擔任領頭羊,進而激勵員工的創新力,引導他們如何做敏捷和創新。

BCM整體評估更重要

「宣導很重要,有人帶領也很重要,更重要的是要創造企業文化。」張騰龍說明,擁有創新思維的人帶領,上層也授權賦予他們職責和權力,這只是開端,緊接著就是評估績效和報酬是否有相對應連結,如此一來,敏捷式思維才可能有成功的機會,「這些環節如果缺一的話,要創新、轉型、敏捷,就很難達成。」

「激勵的機制相當重要。」張騰龍觀察成功導入敏捷的公司,專注的績效和KPI標準,不在於有沒有準時交付交辦的事情,反而是看原本預期的效益有沒有達到。「做任何事情或任何轉型,是為了提昇效率以及達到客戶需求、市場變革的需求,這才是比較好的評比標準。」例如:系統導入的目標是7月要上線,但KPI不應該看7月上線與否,而是系統導入後的影響。例如:CRM平台提昇多少客戶滿意度、銷售提昇多少?「也就是KPI的項目應該為成果導向,而不是過程評比。」

關於敏捷的導入評比,企業的「營運持續管理」(Business Continuity Management, BCM)更為重要。張騰龍指出,製造業在因應衝擊調整之後,最需要做的事情就是用BCM進行整體評估,例如:整體供應鏈因疫情和中美貿易戰斷線,能容忍的時間有多久?要多久才能回復?換句話說,企業若再遭逢斷鏈情況,應該用什麼方法快速因應?這次疫情是個很好的契機,讓大家省思是否要為下次的天災做更好的準備,有備無患。

「若從財務面來看,企業想要在後疫情時代導入敏捷經營,財務主管扮演的角色更為重要。」張騰龍表示,因為疫情衝擊金流,財務長要確保公司整體資金金流的穩定度,尤其相較於大公司的資源雄厚,中小企業面對疫情,無論是斷鏈或客戶不出門消費,都可能導致週轉金一下子就用罄,因此如何確保企業因應策略以及金流的調度?如何跟政府單位或銀行做相對應的溝通與規劃?都跟財務主管脫離不了關係,可說扮演非常重要的角色。

後疫情時代,企業導入敏捷採取新的策略,財務也應該相應調整。回到餐飲業的議題,要解決困境必須加入外送平台,所以外送平台是必要的消費,所以必須確認是否有資金;或者結帳方式能否是先墊後付等,這些都是財務人員需要扮演的角色。同時,財務在疫情之後也扮演與主管機關或社會大眾的溝通橋樑,例如:上市櫃公司就必須讓大家了解現行營運狀況如何。以安永本身的因應為例,當疫情來襲無法出國查帳,如何進行盤點?張騰龍表示,安永在疫情爆發當下,就馬上聯繫其他國家的永安會員所互相幫忙,由當地事務所派人查帳,協助現場盤點等相關作業,讓母公司的查核單位進行檢查,這樣即時快速調整的做法,就是為了要符合投資大眾和監理機構的要求,同時也發揮敏捷精神。

零售、製造、旅遊3大痛點

將目光回到產業面,2020年新冠肺炎(COVID-19)疫情對零售業、製造業、旅遊業等衝擊最為明顯,張騰龍表示,這3個主要產業受到疫情的影響有幾點共通性,包括關注維護員工與客戶的健康、供應鏈問題,還有勞工以及金流的挑戰。維護員工與客戶的健康是首要,「如果這都做不到,客戶不消費,員工不上工,不必談營運。」他強調。

第二個共通問題是供應鏈,這對零售業和製造業影響較大,因為零售業可能被斷貨,例如:疫情發生當下口罩熱銷,但沒材料就是做不出來,零售業初步會面臨拿不到貨,甚至在疫情好轉之後面臨眾多需求,還是得苦惱應該如何滿足的挑戰;製造業的供應鏈問題比零售業更大,因為疫情關係原物料供應出貨問題,例如:近期熱門的半導體晶片,從汽車到PC產業都需要台灣生產的晶片,供不應求的狀況應該如何因應,對下游供應的零售商或其他間接的製造商也一樣。

張騰龍指出,製造業近1年的供應鏈狀態不只受疫情影響,還有中美貿易大戰,直接面臨斷鏈的衝擊,因此必須重新評估現行供應鏈以進行分鏈、拆鏈,從過去的最大效率、最低成本,到如今是彈性的、不一定最低成本,同時需要評估是否分散供應商或下游廠商等風險分配的機制。

而從旅遊業角度而言,問題很大部分取決於主管機關的政策,例如:是否封城或封閉邊境。台灣本身就是很好的例子,雖然國內比較沒問題,尚能自由走動,生活也算正常,但沒有外國旅客入境就成為旅遊業的極大挑戰,因此除了本身內部敏捷的調整,還需要和主管機關溝通和合作,找出適當的解決方案;近期宣布的帛琉旅遊泡泡就是最好的例子,這政策有一部分正是旅遊和航空業者與政府合作討論出的方案,畢竟民眾有想出國的需求,旅遊、航空和餐飲業也有客群的需求。

這3大產業也同時面臨勞工的挑戰。製造業因為疫情關係可能找不到員工,但另一方面也可能因為沒有原料,國外廠商可能上不了工;無論缺工或減工,都有法令遵循的問題,進一步導致共同遇到金流的問題,「今天如果家大業大可能撐得過去,但連上市公司都不是那麼好過。」張騰龍說,例如:原本主要做國外旅遊的旅行社,如今也面臨要轉攻台灣本土旅遊市場,可見得金流影響相當的大。

為了因應疫情與中美貿易大戰問題,不乏製造業積極導入敏捷創新,張騰龍認為,製造業在此有很大的機會,而其轉型敏捷製造成功與否的要素,在有無利用機會重新評估現行供應鏈的狀態,「更重要的是,供應鏈內是否有足夠資訊和透明?」例如:在事件發生時,能馬上知道主要供應商的供貨狀態如何。目前已有企業開始執行智慧供應鏈,能用系統追蹤並用人工智慧(Artificial Intelligence, AI)規劃未來需求,計算出每個供應商需要的標準庫存、供應時間點,以及需要如何調整才能達成客戶需求的目標。

異業交流以人為本

總結而言,張騰龍表示,企業若想導入敏捷,上層的支持非常重要,如果董事或主管沒有這樣的意識,提供資源協助進行橫向縱向的整合,將很難達到創新,也難以達到客戶的需求。其次是前述所提的HIT概念,從「以人為本」出發,省思客戶的需求到底是什麼?提供的產品/服務是否能解決客戶的問題或達到他的需求;創新必須由外而內、由內而外,再加上橫向、縱向的整合。

至於科技/技術,張騰龍說,當前端方向、策略、組織都已完成,科技與技術的應用自然會是臨門一腳,協助企業達到想要的目的。不過「技術這一塊比較擔心你不知道市場有什麼適用的技術。」張騰龍說,從創新敏捷的角度來說,由外而內階段就是需要廣結善緣,而不是閉門造車,多與協會、公會、同業甚至不同產業進行交流,了解現在科技業正發展什麼議題,如此才有辦法意識到自己需要走的方向和策略,以及需要哪些技術支援來更快速達成。

【本文出自《能力雜誌》2021年4月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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