戲法人人會變，巧妙各自不同，我們鼓勵大家參考別家企業打造「顧客自造空間」的具體做法與設計精神，但是千萬不要只是照本宣科、抄襲模仿，賈伯斯曾經引用畢卡索的話說：「好的藝術家抄，偉大的藝術家偷。」抄襲是原原本本的複製別人的概念與做法，偷竊則是要經過轉化與內化的過程，要設法將從外部引進的點子加以重組、變型、昇華，使其臻於止於至善的極致境界。關於創造顧客自造空間，眼前有幾個大方向、大原則是值得我們偷的：

1.事前設計好劇情指導方案，請求顧客配合隨興演出。

2.保留產品自行加工的空間，容許顧客彈性進行改造。

3.提供零組件、工具、設計引導，簡化自造的困難度。

4.安排具有專業的諮詢顧問，協助顧客自行解決問題。

5.建構顧客社群平台，鼓勵顧客提出自己的創意設計。

6.設計出消費者獎勵制度，回饋自造者的投入與貢獻。

打造自造空間最好是自然天成的過程，不能帶有任何硬性的規定與強迫，要想方設法引起消費者的興致，最好是本來顧客對於自造就興致勃勃，只是缺少發表個人作品與創見的社群空間，企業只是扮演順水推舟的角色。剛開始我們可以在市場上尋找「關鍵自造者領袖」(Key Maker Leader, KML)來進行示範，藉此激發顧客潛藏心靈深處的創造欲望，有時候消費者可能是半推半就地被推上發表的舞台，等到他們接收到來自社群平台的鼓勵與讚賞時，勉強上台的恐懼感及羞澀感就會消失殆盡，取代的是自發性的創造熱情，以及自我得以發展的價值感。

激發使用者隨興、自發的創造欲望

如何提高消費者的興致是打造自造空間要克服的首要難題，配合演出及投入創作不應該是一種責任或要求，而是顧客發自內心散發出來的自造渴望，企業要做的只是提供自由思考及創作的空間，並且運用靈巧的手段設法將其誘發出來。

我們來談談製造業如何打造自造空間，最近市場上超人氣的本田(Honda)CT125是硬體產品設計的典範，這項產品是由日本及泰國的企劃、開發團隊共同聯手打造的暢銷商品，在融合本田經典產品的傳統風格的同時，還兼具嶄新市場價值的開創。CT125是根據本田在1981年發售的人氣車種CT110為基礎重新設計的現代復刻版，2020年3月發表之後，光是日本國內預購的數量就超過1萬4千台，等待交車的時間長達數個月之久。

能夠取得這樣的佳績，源於本田重視消費者需求的傳統組織文化。有鑑於東南亞擁有龐大的機車市場，本田於1997年在泰國設立研發中心親近當地消費者，根據外電報導，光是泰國、越南、印尼這3個國家的機車市場規模就約略是日本市場的30倍。特別是泰國，近年來機車已經成為生活中不可或缺的代步工具。此外，把機車當作周末創造歡樂的「趣味道具」的使用者正日益增加，面對未來新客層的快速興起，開發團隊不可能單純的只是推出舊車的復刻版，而是應該重新開發導入具有先進高附加價值的設計原型。

其中最明顯的新舊差異是煞車系統，CT125對比CT110，無論是前輪或是後輪，全部由鼓式制動器改為碟式制動器，除充實類似的先進設備，開發團隊觀察到使用者根據個人用途、偏好、特色的客製化需求，現在CT125的車主可以自由地在改裝市場買到各式各樣的零組件，進而DIY出具有個人風格的專屬車款，預留用戶自行加工的空白，成為CT125關鍵的產品設計訴求，為方便車主根據自己的設計進行改裝，開發團隊將原本應該隱藏的螺絲孔改到顯眼處，並且在多個場所進行設置，藉此積極回應「自己的樂趣自己創造」的年輕族群文化。

數百種客製化零配件的CT125

自我風格是現代消費者的重要考量，基於此，本田整合多家零組件製造廠商進行開發，目前CT125提供50種客製化零配件，加上市場上本來就在販售的市售品，消費者可以選用的零配件已經多達數百種。日本改裝大廠SP武川就針對CT125開發出多款客製化零配件，包括雙人座墊、車身保桿、鏈條護蓋、行李架、排氣管、加寬腳踏、多功能儀錶板、LED溫度計等各式各樣的改裝套件。其中最令人耳目一新的應該是運動型全段排氣管，如果單從外型看不出來與原廠有太大的差異，在中低速運轉的狀況同樣感受不到有什麼不同之處，不過一旦加足馬力高速運行時，就可以聽出其中的端倪，渾厚飽滿的排氣聲浪讓人感到心情澎湃，騎著CT125奔馳於山野森林特別顯得豪邁萬千。

許多車主都以擁有CT125而感到自豪，他們紛紛在自己的社群裡發表出行照片，其中有不少是呼朋引伴、露營野炊、登山越野、森林綠蔭、湖畔涉溪的精彩留影。由於CT125是工作、生活、旅遊皆相宜的車種，比起傳統設計的摩托車CT125更適於在野外奔跑。排氣管上繞、空氣濾清器與座墊同高，如此設計使得CT125即使是在水深高達60公分的小溪行走亦能安然渡越，特別適合喜歡挑戰戶外新奇旅程的越野顧客族群。

可說CT125已經跳脫日行代步的理性價值，經由開發團隊創造自造空間的設計巧思，使用者可以自由自在的選用客製化零配件，此外，車主還可以針對愛車進行不同設計風格的塗裝，創作出專屬於自己獨享的車輛外觀與機能，或簡約風、或時尚風、或軍事風，任由消費者諸君自行調配，本田所提供的自造空間充分滿足使用者發展自我特色、表現騎士冒險精神、體驗騎乘樂趣的感性價值。

滿足消費者變幻不羈的偏好

顧客自造文化不只出現在實體世界，更多體現在虛擬世界當中，由於多元媒體社群平台的風起雲湧、百花齊放，使得社會大眾擁有越來越多的自造空間，創造出越來越多專屬於個人的生活樂趣，活躍於YouTube的網紅，百萬人關注的Spotify頻道，越來越多人投入的自製LINE貼圖，這些逐漸主導人們眼球的生活場景，在在都是自造文化融入人們生活的最佳例證。現代消費者並非單純扮演使用者的角色，他們同時還可以是決策者、諮詢者、設計者、製造者、利潤分享者，自造文化正在改變人類的生活形態，以及我們從事生意的商業模式。

喜歡創造，樂於分享是人們的天性，因此，企業在開發自家產品及服務的時候一定要設法融入自造空間的元素，與此同時我們還要設法將參與自造的所有顧客及使用者連成網絡，讓每個人不再游離於自造空間的孤島，開發團隊在設計產品及服務的商業模式時，要建構起顧客能夠彼此自由互動、溝通、分享、鼓勵的社群平台，針對特別活躍及樂於付出的自造者則要提供有形與無形的獎勵。

動物森友會的開發概念就融入相當多的自造元素，玩家在這一款遊戲當中可以參與Nook Inc.推出的「無人島移居計劃」，然後在荒島上隨心所欲地進行各式各樣的創造及社交活動，動物森友會擁有相當高的自由度，玩家在裡面可以盡情發揮個人的創意與美感，打造出自己想像中的美麗天堂，只要使用「我的設計」簡易繪圖系統，使用者就可以設計出花朵、海星、衣服、帽子、地板、壁紙、招牌、煙火、臉部彩繪等多樣化的模組與元件，協助自己及其他的島民輕鬆自在的裝扮自己的無人島嶼，如果你的設計受到好評，還有極大的機會可以獲得來自其他島民的鼓勵及捐款。

推動產品及服務自造化有什麼好處呢？那就是我們能夠更加多元、更加彈性、更加精準的滿足消費者變幻不羈的需求與偏好，不同於過去傳統的市場開發策略，自造空間採取的是「去中心化」的商業模式，不再由企業獨自完成所有的產品規劃及服務執行的工作，而是提供更多自由、隨興的自造空間，並且設法增加顧客在各種作業流程中參與及投入的可能性，無論是在企劃、設計、製造、諮詢、服務、維修的哪一個階段，我們都要積極邀請顧客加入，提供自己的創意與精力，最終的目標是幫助消費者自己打造出夢想中的產品及服務。

【本文出自《能力雜誌》2021年12號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

高需求低供給 日企數位人才荒

日本數位人才不足的原因，可從需求面與供給面來看。首先是需求面，在新冠肺炎(COVID-19)疫情的壓力下，日本企業被迫在短時間內推動經營的數位化；再加上面臨「2025年斷崖」，若企業無法即時透過數位化因應，每年將產生12兆日圓的損失。在此情況下，市場上對於數位人才的需求激增。其次是供給面，長期以來，非科技產業的日本企業在培育人才的時候，並未重視數位技能的重要性。此外，日本企業對應業務量激增的方法，不是尋求數位支援，而是增聘人手。其結果導致各產業領域的數位人才，呈現出不足的狀況。

前述提到的「2025年斷崖」一詞，最早出現在日本經濟產業省於2018年發表的《數位轉型報告書》中。該報告書指出，2025年將有6成的日本企業，持續使用已運作超過21年以上的電腦管理系統；日本數位人才的缺口將擴大至43萬人，而日本企業倚靠的SAP ERP服務也即將終止；在此同時，AI與大數據將廣泛使用在各業務領域。

若日本企業無法妥善因應此一挑戰，將在數據使用與資訊安全上遭遇挫敗；而原本歸屬於企業資產的技術，也將因為數位人才與技術的不足，成為企業的負債。日本經濟產業省提出警告，若不能事前採取行動，改變日本企業的數位化進程，日本的企業與經濟將墜入「2025年斷崖」。

日本政府與企業所關注的數位人才，與傳統認知上的IT人才不同。使用最新科技為企業做出貢獻，是數位人才與IT人才的共同點。但是，企業期待IT人才在系統與資訊部門發揮專長，以協助企業的內部管理。與此相對的，企業期待的數位人才，則是善用新技術為企業提供新價值。因此，不僅是系統與資訊部門，人事、企劃、營運與業務部門也需要數位人才。

一般而言，在數位轉型的過程中，日本企業目前需求的人才可分為2類。第1類是數位企劃、管理與設計的人才。包括掌控企業數位化整體流程、事業領域與經費的數位長(Chief Digital Officer, CDO)；導入分項業務的數位化，開創創新事業領域的商業設計師；以及擅長系統技術、智慧財產權管理與溝通力的數位設計師。

第2類則是第一線的數位實務人才。包括擅長統計知識，可解讀大量市場與客戶資訊的數據分析師；具有網路技術、法律專長的網路程式設計師；以及可開發特定應用程式、維持程式系統運作的IT工程師。

攬才》鹿島建設 辦競賽吸引人才目光

面對就業市場中數位人才供需缺口的不斷擴大，日本企業開始在攬才、育才與留才面向上，展開積極作為。首先在攬才部分。對於非IT產業的日本企業而言，不太容易在應屆畢業生中找到具數位專長的人才。這是因為具備這些專長的畢業生，大多直接鎖定IT企業前往面試。面對此一課題，這些非IT企業調整原本以統合性（總合職）為主的徵才模式，特別規劃以數位技能專長為主的專業職徵才模式。此外，也特別重視文科應徵者是否修過統計學、程式應用等課程，以發掘未來的可塑之才。

以鹿島建設為例。鹿島建設是日本5大建設公司之一，外界對該公司業務的傳統印象是工地現場的機械操作，以及建材的搬運與組裝等。然而，在數位轉型時代，鹿島建設積極投入自動建設機械的演算與工地現場的大數據管理。然而，由於日本應屆畢業生不太理解鹿島建設的業務，導致該公司不易獲得所需之數位人才。有鑑於此，鹿島建設與日本最大的演算法競技網站AtCoder合作，舉辦「鹿島程式競賽2020」活動。透過此一活動的宣傳，鹿島建設在2021年的就職活動期間，獲得了超過4,000封的求職信。

育才》大金工業 外部育成補充培育缺口

其次是育才部分。過去以來，日本企業習慣透過既有的育才機制，培養企業所需的人才。面臨到數位人才的需求，多數日本企業內部並未能及時建立與之相應的育才機制。對此，部分日本企業引進外部育成機制，協助企業培育營運所需的AI、大數據等數位人才。

以知名空調公司大金工業為例。在數位人才不足的環境下，大金工業於2017年與大阪大學合作，在校內設立以「大金情報技術大學」為名的技術創新中心。透過大金工業的內部甄選，員工可在大金情報技術大學接受為期9個月的課程，學習與AI有關的技術開發、業務應用。自2017年設立以來，大金情報技術大學每年培訓的數位人才約為200人。

留才》三菱UFJ銀行 高待遇徵求專才

最後是留才部分。由於市場急需數位人才，日本企業紛紛透過人才招募公司徵求具「即時戰力」的人才。其結果導致日本就業市場的數位人才轉職比率，高於非數位人才。根據NTT Data研究所的調查顯示，有1／3的數位人才，考慮在1年內轉職。因此，如何留住內部的數位人才，是日本企業面臨的另一項挑戰。

對於企業內部的數位人才，日本企業除了提高數位人才的薪資外，也積極改善職場環境與放寬人才聘用的限制。例如：三菱UFJ銀行，針對2021年的應屆畢業生，提出高於市場行情2倍以上的1,000萬日圓年薪待遇，徵求具金融科技、系統技術能力的專業人才。此外，理解數位重要性的上司（例如：數位長CDO），以及合適的績效評價機制，也是數位人才關注的職場環境重點。

最後必須強調的是，依據日本經濟產業省2020年的《數位轉型報告2》，日本企業設有專職或兼職CDO（含CIO）的比例約為14％，遠遠不如歐美企業。然而，日本國內對於CDO的重視程度，在因應疫情壓力下，隨著數位轉型需求成長而日益升高。設置數位長來統整企業的數位轉型，已成為日本企業不得不做的改變。在此趨勢下，2017年成立的CDO Club Japan，每年均會舉辦Japan CDO of The Year的評選。2020年獲選為年度日本CDO者，則為味之素的福士博司（副社長兼CDO）。除了企業之外，部分日本地方政府也考慮延聘外部人員擔任數位長來推動組織的數位轉型。例如：日本三重縣於2021年4月1日設立日本國內首創的數位社會推進局，並聘任外部專家擔任縣政府的CDO。

總的來說，日本企業的數位轉型，必須倚靠數位人才來推動。與傳統人才不同的是，數位人才的數量不僅不足，且流動率也較高。因此，傳統的人力資源管理模式，在數位時代勢必面臨新的重大挑戰。可以確定的是，如何在就業市場中透過攬才、育才與留才機制，確保足夠的數位人才，將成為衡量日本企業競爭力的關鍵指標之一。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）

【本文出自《能力雜誌》2021年12號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】