從行銷品牌到品牌行銷

企業在市場(Market)上競爭常需要行銷(Marketing)以促進銷售(Sales)。行銷採取的進行式具有相當活力，可讓市場動起來，也可說是銷售前的一連串動作。此猶如籃球賽透過不斷地小組短傳（即行銷）再妙傳給處於最佳位置的球員上籃得分（即銷售）。品牌也是行銷的方式之一，在品牌沒沒無聞時，需要行銷品牌，一旦品牌出名之後，則可用品牌來強化行銷的力道。

企業行銷品牌需投入相當預算成本，理所當然希望透過擴大銷售業績以回本營利。企業要儘可能發揮品牌力量，吸引消費者的注意，以爭取交易機會。在全球化的浪潮之巔，跨國企業揚起品牌的旗幟乘風破浪航向全世界。例如：同一個麥當勞的品牌在各國因地制宜而有不同的風味，但都享有共通的品牌認同。而Netflix品牌推出的原創劇即使來自不同國家，如西班牙的《紙房子》(Money Heist)與南韓的《魷魚遊戲》，但在觀眾眼中對於Netflix挑選過的戲劇還是會有高水平的期待。

行銷學大師Philip Kotler提出在網路時代的5A行銷路徑，也就是A1：認知(Aware)、A2：吸引(Appeal)、A3：詢問(Ask)、A4：行動(Act)及A5：倡導(Advocate)。基此，品牌行銷除了要透過廣告、傳播讓客戶知道該品牌（A1），還要具有吸引力（A2），讓客戶讚嘆之外還會進而向朋友、網路（如Google、Facebook）、品牌企業詢問商品相關資訊（A3），乃至到實體或網路商店作出購買的行動（A4）。銷售固然是行銷的目的，但並不是終點。5A路徑更重視購買後的倡導推薦（A5），亦即客戶不僅繼續使用這個品牌商品，還將好口碑透過按讚推文讓其他人知道，導入另一個5A路徑的良性循環。《魷魚遊戲》除了靠精彩的故事內容打動人心之外，更是藉由Netflix大力宣傳以及眾多觀眾口碑行銷後而迅速成名。

申請商標第一關：我們不一樣

擴增品牌行銷的影響力也可藉由法律來強化。品牌是市場概念，商標(Trademark)則是保護品牌的法律手段，原則上必須申請商標註冊以獲得法律保護。

商標必須具備「識別性」，始能註冊為商標。所謂「識別性」就是指該商標足以識別商品或服務的來源，並與他人的商品或服務相區別，因為這是商標的主要功能。Netflix具有高度識別性，已是註冊商標且是知名品牌。但「魷魚遊戲」本來可不是什麼品牌名稱，它只是南韓的一款兒童遊戲的名稱，如此而已。《魷魚遊戲》這齣劇爆紅之後，讓劇名的知名度席捲全球，若具有指示商品或服務來源的功能，則具有識別性，得申請商標註冊。關於以書籍、故事、戲劇、影片、歌曲與音樂等作品名稱申請註冊商標是否具備識別性的問題，須個案認定，並非一定准許或駁回。

依智財局制頒的《商標識別性審查基準》第4.7項說明可知：習知書籍、故事、戲劇、影片、歌曲與音樂等作品名稱如「西遊記」、「茶花女」、「平安夜」、「貝多芬第5號交響曲」等，對消費者而言，僅是特定著作的內容，將之使用於例如：錄音帶、錄影帶、書籍、玩具等商品；或是書籍、錄影帶零售、電視播送、電台廣播服務等，相關消費者容易認為其屬商品或服務內容的說明，通常不具識別性。

至於流行或廣受歡迎的書籍、影片、戲劇等作品，常隨著作的散佈而廣為人知，尤其在今日商業模式的運作下，廣受歡迎的書籍、戲劇常被改編為電影，賣座的電影常發行各種周邊商品，若作品名稱經大量使用，在消費者心中產生鮮明的印象，而有指示來源的功能，則具有識別性，著作權人或得其同意之人，得以之申請商標註冊。

大長今、哈利波特 名劇有保障

著名戲劇節目除須注意被抄襲的侵權事件之外，也應避免遭他人搶先申請商標註冊。以《魷魚遊戲》為例，中國的影音串流平台優酷傳出要製播新的綜藝節目《魷魚的勝利》，其節目介紹標榜：首檔遊戲社交劇綜，兒時遊戲回憶殺搭配強劇情推進和組團作戰的模式，智力與體力大挑戰遇上國民經典遊戲等語，即遭網友譏評涉嫌抄襲韓劇《魷魚遊戲》。而在中國已有許多個人、公司甚至所謂的商標蟑螂，對《魷魚遊戲》的劇名搶先申請商標註冊，則讓人瞠目結舌。就台灣而言，由於《商標法》採取屬地主義，僅在註冊國發生法律效力，因此國外業者也須注意台灣《商標法》的相關規定。智財局即表示以紅極一時的「哈利波特」、「Harry Potter」為例，他人申請商標經審查被核駁案件數高達30件，可供參考。

假設某個劇名經大量作為商標使用，在消費者心中產生鮮明的印象，而有指示來源的功能故具有識別性，甚至成為廣為人知的著名商標，但尚未在台灣申請商標註冊，倘若遭到他人搶先申請註冊，該如何處理呢？由於著名商標的形成常需要投入大量的金錢、精力與時間，故法律上會對著名商標給予更周延的保護，即使該著名商標尚未註冊，也可受到特別的保護。依《商標法》第30條第1項第11款規定，相同或近似於他人著名商標，有致相關公眾混淆誤認之虞，或有減損著名商標之識別性或信譽之虞者，不得註冊。如經註冊者，則可經由異議或評定程序而撤銷。

過往曾有人以家喻戶曉的韓劇《大長今》劇名申請商標註冊，卻遭智財局駁回而引發訴訟紛爭。法院肯認智財局見解而認為：「大長今」3字起初雖作為戲劇節目名稱使用，惟由於備受韓國與我國的觀眾歡迎，韓國MBC電視公司及我國八大電視台、華亞國際傳播股份有限公司均將據以核駁商標圖樣中「大長今」之韓文及漢字廣泛使用於眾多周邊商品，並積極促銷，藉此吸引喜愛《大長今》韓劇的消費者樂於購買，堪認於系爭商標申請註冊時，「大長今」商標已廣為我國相關事業或消費者普遍認知而為著名商標（參見智慧財產法院100年度行商訴字第2號行政判決）。

是否「著名」 先看8因素

至於如何認定商標是否著名？依智財局制頒的《商標法第30條第1項第11款著名商標保護審查基準》可知，商標法所稱之著名，係指有客觀證據足以認定。

已廣為相關事業或消費者所普遍認知者而言，且應以國內消費者之認知為準。著名商標之認定應就個案情況，考量下列足資認定為著名之參酌因素等綜合判斷，包括：1.商標識別性之強弱；2.相關事業或消費者知悉或認識商標之程度；3.商標使用期間、範圍及地域；4.商標宣傳之期間、範圍及地域；5.商標是否申請或取得註冊及其註冊、申請註冊之期間、範圍及地域；6.商標成功執行其權利的紀錄，特別指曾經行政或司法機關認定為著名之情形；7.商標之價值；8.其他足以認定著名商標之因素等。上述各項認定著名商標之參酌因素係認定著名與否的例示，而非列舉要件，且個案上不必然呈現上述所有參酌因素，應就個案具體情況，考量足資判斷為著名的參酌因素。

《商標法》第30條第1項第11款對著名商標的保護包括2種類型：1.有致相關公眾混淆誤認之虞，以及2.有減損著名商標之識別性或信譽之虞。所謂有致相關消費者混淆誤認之虞，係指商標給予消費者的印象，可能致使相關消費者混淆而誤認商品或服務之來源，包括將來自不同來源的商品或服務誤以為來自同一來源，或者誤認二商標的使用人之間存在關係企業、授權關係、加盟關係或其他類似關係。所謂有減損著名商標之識別性或信譽之虞，包括著名商標之識別性有可能遭受減弱，以及其信譽有可能遭受污損，構成所謂的「商標淡化」。

賣可口可樂口罩、牙刷 都算商標淡化

「商標淡化」在概念上著重於對著名商標本身的保護，防止減損著名商標之識別性或其所表彰之信譽，此與傳統混淆之虞理論在概念上係著重於防止相關消費者對商品或服務來源的混淆誤認之虞並不相同。

以碳酸飲料之著名商標「可口可樂」為例，若他人以「可口可樂」商標使用於飲料以外之商品如口紅、牙刷、口琴、口罩等，則消費者可能認為「可口可樂」商標所指涉者除了「可口可樂」飲料之外，還可能包括其它不相關的商品，使得該著名商標在社會大眾的心中不會留下單一聯想或獨特性的印象，亦即其識別性被稀釋；又或是有人以「可口可惡」申請註冊商標或是申請將「可口可樂」商標指定使用於化糞池清潔服務，則可能減損「可口可樂」商標所表彰之信譽，即使上開情形並不會使相關消費者混淆而誤認商品或服務之來源，亦可能構成商標淡化。

總之，混淆誤認之虞與商標淡化二者規定係不同構成要件及規範目的，混淆誤認之虞之規定，主要在避免商品來源之混淆誤認以保護消費者，而商標淡化規範之目的，主要則在於避免著名商標之識別性或信譽，遭他人不當減損，造成消費者印象模糊，進而損害著名商標。是以縱使相關消費者對於衝突商標與在先之著名商標並未形成混淆誤認之虞，商標淡化仍予規範禁止。商標淡化在於避免商標識別性或信譽之減損淡化，而非在於消費者權益之保護，尚不能謂商標淡化之概念包含於混淆誤認之虞概念之內，惟兩者在個案上亦可能併存（參見最高行政法院99年度判字第1310號與104年度判字第443號行政判決）。

著名商標未註冊 仍有基本保護傘

而對於著名的註冊商標，《商標法》第70條更擴大保護的範圍，將以下2種情形視為侵害商標權，須負擔民事侵權責任：

1.明知為他人著名之註冊商標，而使用相同或近似之商標，有致減損該商標之識別性或信譽之虞者。

2.明知為他人著名之註冊商標，而以該著名商標中之文字作為自己公司、商號、團體、網域或其他表彰營業主體之名稱，有致相關消費者混淆誤認之虞或減損該商標之識別性或信譽之虞者。

著名商標若沒有在我國註冊，除了依《商標法》第30條第1項第11款規定可避免他人搶註之外，尚可受到《公平交易法》第22條的保護，亦即事業就其營業所提供之商品或服務，不得以著名之他人商標或其他表徵，於同一或類似之商品，為相同或近似之使用，致與他人商品混淆，或販賣、運送、輸出或輸入使用該項表徵之商品。違反者須負擔公平交易法所規定之民事責任，如為事業之故意行為，得依侵害情節，酌定損害額以上之賠償。但不得超過已證明損害額之3倍。

不論商標是否註冊或者是否著名，亦可受到《公平交易法》第25條的保護，也就是事業不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為，違反者須負擔行政與民事責任。依公平交易委員會對於該條案件所制訂之處理原則，所謂顯失公平，係指以顯然有失公平之方法從事競爭或營業交易者，其行為類型之例示包括榨取他人努力成果，如：使用他事業名稱作為關鍵字廣告，或以使用他事業名稱為自身名稱、使用與他事業名稱、表徵或經營業務等相關之文字為自身營運宣傳等方式攀附他人商譽，使人誤認兩者屬同一來源或有一定關係，藉以推展自身商品或服務。

企業推出的品牌一開始可能就像魷魚一樣名不見經傳，但經過提昇品質內涵與行銷力道之後，也可能像《魷魚遊戲》一樣揚名立萬，鹹魚翻身。沉浸在勝利的光環之餘，更要記得及時將品牌申請商標註冊，以擴增、掌握品牌行銷的經濟效益。（本文作者為執業律師）

【本文出自《能力雜誌》2021年12月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

聊起怎麼會想到將這2種差異極大的產業結合在一起，foodfab的2位創辦人楊哲瑋和郭建洲相視一笑，這個故事得從楊哲瑋經營的杰立餐飲集團拓點計畫說起。

楊哲瑋話說從頭，2018年時，杰立餐飲年營收達新台幣4.5億元，已經達到公司創立時希望IPO的目標。翌年，他熟識的紐約夥伴正好準備投入創業，楊哲瑋便緊鑼密鼓地與對方洽談、規劃旗下燒肉丼飯品牌「開丼」的紐約分店。沒料到一談之下，才發現海外拓點的諸多難題。包含高成本租金、對當地法規陌生之外，又缺乏充足的團隊人手等，雖然有句話說，關關難過，關關過。當計畫推展到運用共享廚房解決場地的初步問題，還可先由外送模式開始經營紐約市場等，但最核心的問題「人」卻遲遲無法獲得解決，最後海外分店計畫不得不胎死腹中，就此收場。

楊哲瑋惆悵地說，規劃開丼的紐約分店時，當地已推出共享廚房品牌Share Kitchens可供合作，雖然能用盡量節約的成本在共享廚房中開始營運、拓點的新嘗試，但其僅提供場地端的協助，開丼仍須派人飛至當地處理餐點的製作全流程，或是執行在地招募與就地培訓、餐點品管的各項事務，若是每次的海外拓點，餐飲品牌都必須安排固定、長期人力前往當地維持運作，對於許多餐飲業者來說，並不是一個最完整的解決方案。

這次的經驗，更讓楊哲瑋深深體會到餐飲業者的營運關卡必須被解決，「餐飲業最大的痛點就是人才及管理。」他開始重新思考傳統餐飲的商業模式是否能讓公司一直持續成長，「我發現IPO這件事雖然話題十足，但這與是否能幫助公司走向國際、持續擴張似乎沒有正相關，因此構思有沒有新的商業模式可以真正地讓品牌更提昇。」而且他的目標也不只打算將自家的杰立餐飲營運觸角向外延伸，更期待的是打開台味美食在異國飄香的新方向。「我想要將餐飲業格局做大、做好，將台灣厲害的餐飲品牌帶出海外。」

從徵才包辦到管店 開10店也免驚

郭建洲笑說，雲端廚房腹飛雲廚(foodfab)就是在這樣的時空背景下出現，foodfab提供的是全新展店代工式服務LaaS(Labor as a Service)，鎖定的就是為這些餐飲品牌提供拓點時的人才與管理解決方案。由餐飲品牌授權foodfab代工，foodfab則將品牌帶到外縣市、海外進行製作及銷售，業者不需要支出大筆資金或承擔經營風險，就能達成向外展店擴張的營運目標。

「其實對國內品牌而言，如何在台灣各地展店可能都已有規劃及想法，但將目標轉為如何低成本、低風險進行跨國展店時，就是個瓶頸。」如同開丼紐約分店的經驗，業者需要投入許多人力、資金及時間，而在疫情下讓移動成本更高，對餐飲業者來說更是沉重的負擔。加上楊哲瑋長期經營餐飲領域，難以長期留才、不同世代的員工管理困擾等，都是他在近年來觀察到的經營困境。「現在都會說餐飲業的人不好找、不好帶，再加上各種成本支出上漲，若品牌因為營運困境不展店，其實損失最大的是消費者。」foodfab選擇提供這些餐飲品牌另一種模式及機會，聚焦於解決展店時在「人」這層面的困擾，接手做代工、賣品牌。

當品牌準備跨足台北的市場開立虛擬分店，foodfab會與品牌先由拆解餐點的物料清單(BOM)、製作標準作業程序(SOP)開始，與店家協同還原出最道地的滋味。此外，因出餐流程由foodfab代工，料理製備人員的教育訓練就統一由foodfab接手，可以齊一訓練、標準後再派至各門市的餐點產線上服務，也由foodfab擔負團隊人力調派與管理的責任。「和一般傳統餐飲的差異，是foodfab只要一次工，就可以同時適用十幾個品牌或分店，若以過往模式來做，當單一品牌到10個地方展店，就需要做10次。」

foodfab=餐飲服務+科技製造

郭建洲細數foodfab的優勢，最關鍵的地方就是將廚房轉換為工廠，導入科技製造業流程，藉由流程拆解來完成同一時間下快速出餐、生產不同品牌的商業模式，「雲端廚房不再只是餐飲，而應重新定義為餐飲科技業，整合科技思維及流程，就能改變餐飲的現狀，打造出新的營運模式。」

誘發餐飲與科技混搭的靈感，就來自郭建洲的背景。楊哲瑋與郭建洲從國中認識以來，是一路玩到大的好朋友，之後2人分別走上截然不同的職涯發展之路，楊哲瑋專注於餐飲領域，郭建洲則是邁向科技業領域。2人在事業上最初的交集，是由郭建洲成為杰立餐飲的投資人開始。但郭建洲在杰立餐飲之外，也評估過許多餐飲類的投資案件，卻發現「要找出我認為有前景的案源並不容易，因此在開丼紐約分店受挫折後，我們就開始構思發展雲端廚房新品牌的可能性。」

再加上2020年疫情爆發、2022年基本工資調漲，這些都讓人力成本更貴，更凸顯需要新的商業模式來解決餐飲產業的營運需求，否則一般餐廳扣除30％食材、30％抽成、20％人力，再扣除各類細項後淨利就只剩個位數，對於業者來說恐怕連長久存活都有困難。在這樣的情境條件下，foodfab的營運模式就成了業者擴充虛擬分店、為收入開源的新選擇，以較低風險、更低成本來獲取新市場。

「我相信foodfab可以把餐飲的本質做到最好，這也是餐飲未來的趨勢及方向。」楊哲瑋具信心地表示，foodfab將廚房打造成如同科技業的產線，產品經過專業分工及流程拆解後，每一個站台的人員只要負責1件事，讓流程的每一步驟可以更專業、有效率，並且專注在提昇餐點的品質上。這和傳統餐飲由1位師傅將1道菜從頭做到尾的模式已截然不同，他強調，「foodfab將流程用食品科學方式拆解成SOP，制定每一品牌的SOP手冊和BOM表，將所有東西都規格化、流程化，和一般餐廳師傅一切都是靠個人手藝相比，顯得更有效率及品質穩定。」

還原在地美味 拆解超厚SOP、BOM表

為了確保代工的餐點能最大限度的保留原汁原味，foodfab其實在前端耗費不少心思與合作品牌討論、研究。「在整個研發流程中，是由品牌主指定方向，我們研發及嘗試。」而如何用科學的方式轉換、還原出名店配方，也是讓郭建洲與楊哲瑋在研發階段遇上的最大挑戰。「有些名店可能是用較傳統的設備和烹調方式製作，像這種古早味要如何運用新設備與技術來協助生產、擬定標準化的SOP？對品牌來說，也可能認為要用特定的製程才會好吃，前期也需要多花些心力與他們溝通觀念。」

「這個不停溝通試做的流程非常關鍵，能讓品牌主感受到foodfab對還原他們產品的專業及細心程度。」從拆解到還原的過程，平均耗時2∼3個月左右，他一邊說一邊張開手指示意累積表單的厚度，「我們最後產出2公分厚的SOP及BOM表，品牌的老闆會看到我們的流程、用料，在通過餐點最終試吃的口味確認、在規格書上簽名認可後，餐點才會正式上線販售。」因此可說在foodfab上推出的代工餐點都已獲得名店的「原廠認證」。

對於引進科技產線，是否就等同只能大量生產制式產品的直覺聯想，楊哲瑋則以巧思解決多品項與客製化需求的問題，「foodfab是運用與POS系統的搭配來解套，例如：當同一筆訂單中內含3種不同品牌的餐點，POS系統會先依烹調方式是屬於湯類、鍋物、炸物或便當等類別，再決定該派進哪條產線與站點，而非單純以品牌來區分。並且用科技角度管理內場，目前大安店有5條產線，foodfab會評估每條產線稼動率，即時調整及修正。」

由消費者面來看，楊哲瑋認為只要抓住關鍵的需求，其實目標客群就自然變得更廣闊，他解釋，「foodfab品牌定位是foodfab for all，每一個人都是foodfab的客群。」像是台灣各縣市的名店美食(Local hero)未必在其他縣市設立分店，許多道地口味都得前往當地才有機會大塊朵頤，但可能受限於時間、疫情等因素，消費者不見得馬上能動身造訪心心念念的店舖，「我們就讓食物移動。」不必顧慮交通費與往返時間就能立刻在當下滿足口腹之欲，甚至在單筆訂單中就能同時集齊多個縣市的名店美味。同時，餐飲品牌也不須特地分出人手移動及管理，楊哲瑋舉例，「比如某台南老店可能受限人力或資金等考量，沒有對外展店，若透過foodfab將餐點帶來台北，就能將品牌向台北等外縣市擴張，在減少獨自背負展店風險的前提下，同樣能獲得相關利潤、擴大品牌效益。」

只要出餐快 外送市場沒有天花板

在今年6月正式提供餐點服務以來，楊哲瑋透露foodfab出餐單量每天都在持續上漲，一旦網羅到新品牌的加入，帶動的後續上衝力道更是驚人。以成立僅近半年的品牌來說，面對不停向上成長的業績量，楊哲瑋認為當下的foodfab若想更進一步追求營運的再突破，有2個挑戰，「第1個是如何大量出餐並維持品質，第2個則是找到更多的品牌、服務更多名店的展店需求。」以foodfab取餐點目前的工作排程來說，光是中午用餐時段就得做完單店1日的5成業績，因此需要像代工廠一樣，必須同時兼顧大量、準時、品項正確及掌握品質的出餐標準。

現階段foodfab的首要任務會先聚焦在品質的控管環節。郭建洲補充說，這是因為foodfab既然以餐飲品牌代工作為利基點，「代工的主要核心就是要將品質處理到最好，才能讓餐飲品牌信任。」所以foodfab的現階段目標會在於持續優化產線，確保送出的每份餐點品質都相同，以及拆解流程將細節做到極致。

把關品質的下一步就是滿足快速出餐需求，由於外送市場集中於正餐時段，郭建洲興奮表示，「外送市場是沒有天花板的。」他舉例說明，一般餐廳若內用有20個位置，最多翻桌3輪，1個時段的業績就60位顧客。但在外送的情境下，消費者只要想吃就會點餐，不像實體用餐時看到無座位就會離開，因此可能在30分鐘內就會同時有100人下單等，較不受限制。「有些外送平台上的店家遇到的問題就是在正餐時段大量湧入訂餐，或許還有更多顧客有訂餐需求，但在訂單爆滿後店家也只能停止接單。所以我們需要抓住線上每一張訂單，只要能跟上節奏、消化訂單，這將是無止盡的市場。但一般餐廳要同時經營內用及外送，人員根本忙不過來，反而變成很大的痛處。這就是foodfab可以提供協助的部分。」

善用科技當助力 備餐選點更精準科學

對此，foodfab除了運用全自動或半自動設備，取代人工時間及維持品質穩定之外，關鍵更在於適當安排調理的排程，在有限時間的餐期內完成更多的工作。郭建洲說，「例如：湯頭、低溫烹調、肉排調理等，我們可以搭配科技及技術保鮮，將前端的備料完成度提高，讓出餐當日的烹製流程更順暢。若傳統的調理流程可以從0做到30，在設備的協助下foodfab可以做到70。以雞腿處理為例，傳統是先分切、醃、冷凍；foodfab是分切、醃、定時定溫定濕烘烤、急速冷凍保鮮，以及科學式退冰等。」他強調，在處理的每一個過程中，藉由更科學的工具與手段的協助，不只能提高餐點備料的完成度，同時也能確實掌控鮮度與食安問題，才能追上快速出餐的需求，抓住外送市場的商機。

此外，foodfab挑選餐飲品牌及營運據點，都是根據科學數據評估，「我們會和外送平台討論區域訂單最大宗品項，以及區域人口、用餐形態後，再去接洽在地名店或知名度高品牌，取得代工及銷售合作，所以每一據點營運的餐飲品項會不盡相同。」同時實體店位置，也是篩選出訂單量最大區域後，用半徑3公里作為有效範圍來估算中心點應設在何處。

「有效範圍是我們選點很重要的依據。」楊哲瑋大方分享，因為這樣的範圍才是外送人口能點到餐、外送員能有效送餐的區域，倘若範圍有涵蓋到松山機場，但機場並沒有人在點外送，就是無效區域，若設在附近，就會損失機場大小的範圍。最後站在消費者角度挑選品牌，比如到了台南會想吃哪間品牌等，因為「所謂數據就是消費者用新台幣決定出來的結果」。

至於談起foodfab的下一步發展，郭建洲與楊哲瑋2人異口同聲說，主軸還是「希望能服務更多人吃到台灣厲害名店。」在台灣市場部分將先擴大供應範圍至整個大台北地區，同時也沒忘記創立foodfab的初衷是想將品牌帶到國際。

一場前進大蘋果的展店夢碎，意外催生出餐飲與科技製造業的新結合體，foodfab已準備好集結更多品牌之力，一起香傳海外。郭建洲妙喻，「我們就像ETF，將台灣北中南最好的餐飲品牌整合輸出，目前已根據數據挑選出下一個目標地東京，採用美食街的形式，讓日本人及在地華僑一次就能吃到豐富多元的台灣味，這方面foodfab會透過在地的雲端廚房進行技術移轉，將餐飲IP如輕資產在國際間移動。」

【本文出自《能力雜誌》2021年12月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】