過往服務多元化製造業的扎實背景，形塑出務實理性的引導者樣貌，腳踏實地引導組織與企業走得更為踏實。面對一個為求凝聚團隊的共識活動需求提出時，顧問除了以多年輔導組織的經驗，更要用心傾聽觀察評估經營者與團隊內心的期待，找出各單位權責整合關鍵，從大家關注議題出發激起參與熱忱，逐步引導到組織發展關鍵指標與目標，透過全員參與討論找出各單位痛點及要因、團隊智慧一起研討最佳的策略，尤其面對組織接班斷層時，讓2天1夜的共識營，不只是短暫的煙火綻放齊聚歡樂，更要將組織短中期（3∼5年）發展具體目標，及落實的行動方案詳加規劃。
1場共識營 高手過招「守破離」
面對輔導組織接班斷層問題、15至20年的傳承斷層，具30多年實務經驗、中國生產力中心吳肇懿顧問，以「守、破、離」武術修練般策略招式回應組織發展難題，其積累的心法在輔導過程中，循序漸進地從激發團隊成員內心期待開始，再根據大家對未來發展，透過分組討論擬定有效策略，促成具體的行動方案等，逐一輔導組織與企業調回運行正軌。
共識營不是一場即能期待成果。「實務經驗扎實地做，腳踏實地無法浮誇。」企業或組織的成長發展，因從來不是速成學，尋找出企業不變的精神，背後一步一腳印的務實態度，才能走得更為踏實。
以下即就吳顧問輔導的組織型態為例，一招一式分享共識營的實務籌劃步驟。
問題接招：產業衰退×接班斷層
輔導的組織，因領導經營想法的轉變、背後盤根錯節的選舉利益，有長達8年的時間，原為核心的整體產業因被忽略就此沒落。直到2021年，新任總幹事上任調整領導團隊，認知「強化產業才是組織發展的根」，於是亟欲推動改革。當時的新總幹事觀察到事業體中，顧問長期輔導的休閒旅遊部，不僅擁有完整有效的經管制度凝聚團隊能量，原設想應為虧損的部門反而轉為獲利單位，於是提出希望將此套經管制度，也能逐步推廣到全面的組織事業，提昇整體的經營管理效能。
另一方面，新總幹事也發現組織整體中，已經呈現傳承接班斷層的危機。具能力與專業經驗的同仁，將於3、4年內屆臨退休年齡，中間傳承斷層15至20年的差距，組織內缺少中堅幹部，未來退休潮後即無人得以接手的難題考驗。
面對接班傳承的問題，顧問於是從組織短中長期發展定位著手，分析現階段績效與未來發展目標差異，釐清存在的問題與要因，評估目前基礎弱點如何突破框架，進行系統化的問題分析與解決(PSP)模式，提出3至5年的滾動式發展目標與策略計畫，仿效師徒制二代接班概念，先讓大家一起定位組織價值與應呈現的關鍵指標(KPI)，循序漸進為組織引出具體的短中期營運目標，引導團隊能融會貫通開創新路。
3 階段性策略：守、破、離
以3至5年的時間長度，踏實規劃組織的接班路，每一次的階段性目標，都是一次基本功的修練。從2022年3月、10月，顧問透過2次共識營舉辦，從組織宗旨、社會使命、團隊願景的共識溝通，從中找出共同利益鏈結到團隊願景，結合到營運的短中期目標，以階段性檢視任務是否符合團隊設定期待，進而滾動調整策略計畫，讓後續行動方案更具可行性。
「因為是長期輔導合作關係，彼此相當了解熟悉，相較於一般從零開始的客戶訪視做起策略溝通，能更容易從中找到痛點。而如何拿捏，則是我一直反覆思考之處。」有時直到共識營籌辦的前一天及進行中，顧問仍隨時觀察團隊間互動與成員反應，評估並隨機應變調整守、破、離模式，只為盡可能讓議題討論更加明確有效。
STEP 1 守
建立標準經營管理制度、訂定目標，猶如煉精化氣
「營運績效必須經營者、領導者都看得懂，才有後續談論策略的可能。」觀察多數經營者來自研發或業務背景，少有財務出身，面對專業的傳統財務報表時不是很容易掌握決策關鍵。因此，輔導過程的起手式，不從單點著手，而由財務整體管理面切入。他調整出白話易懂版的分層財務報表，與經營者團隊進行溝通，目的即為了讓所有人，得以在同一個框架下展開對話。
▪以管理會計呈現整體營運成效，使財務報表內涵能讓經營者簡單有效掌握資源運用強項，非財務背景老闆也能一看即懂。
▪建立整體經營管理成效與關聯標準的模式框架，讓各單位主管巧妙運用資源創造價值；讓接班人員獲得真傳先以蕭規曹隨穩定管理根基。
▪階段提醒：傳承經驗需要時間累積。前輩學徒制，在還未掌握吸收前人優點前，請不要先行否定既有的機制模式，因憑空而行相當危險，並可能導致崩盤。
STEP 2 破
突破思考框架、從中找出新招，如煉氣化神
▪直到學會運用並吸取前輩優點後，並能夠評估缺點或不足時，再謹慎思考確認創新模式後去除沒有效益的弱點。
▪針對既有框架無法達成目標或難以突破的瓶頸，透過問題分析與解決手法，進行工作方法創新調整持續改善優化。
▪以滴涓成河與積沙成塔精神，從大處著眼小部著手逐步改善，逐步跳出原有習慣及機制框架，從嘗試驗證中進行有效的創新。
▪階段檢核點：成員在討論及分享中是否充分交流並形成團隊意識，並由經營者觀察發掘具有潛力接班者，評估可承接成熟程度，或未來仍需強化培訓的地方。
STEP 3 離
融會貫通、無招勝有招創新局，煉神還虛
▪已獲得師傅累積多年專業經驗，又能盱衡局勢尋找創新方法後，就能夠融會貫通組織優勢，即可依階段性目標進行突破性創新。
▪猶如武術最高境界達到順其自然，融會貫通「守」與「破」，此時即可積極開創新局階段。
▪二代接班者有能力伺機調整資源，開創獨特產品與創新價值。
▪階段檢核點：原有業務均達爐火純青境界，接受、承擔新挑戰均能凝聚團隊能量，有效迴避風險以各種新方法創造組織價值。
促成共識：階段性舉辦共識營
第1場共識營：試營運！為來年目標建基礎
「務實不變，在試錯裡前進。」
面對過往資料不完整，只能依憑感覺擬定目標的狀態。顧問從「試營運」的測試中，檢討今年營運狀況與落差，同時引導組織成員檢視去年不理想原因，而後自我評估有多少機會能創造業績，依照年度計畫推展，調整幹部接續斷層。
1.活動目的：盤點過去1年達標原因與未達標所遇的困難，當現況盤點清楚，再以此為基礎，發展未來目標。
2.經管課程與團隊活動共進：在理性實務的經管討論課程外，加入較為感性的團隊活動，喚起團隊凝聚力。
3.籌備提醒點：議程安排理性（經管課程）與感性（團隊活動）並進，但由不同引導者分別擔任理性、感性角色，避免1人詮釋2角，造成成員角色混淆。
第2場共識營：營運中！階段性成效總盤點
「人放對了，事情就對了。」
以接班計畫展開的共識營，第二場逐漸從「守」邁向「破」，共識營的目的，成為希望參與者跳脫出原來框架。活動議題即可依照活動目的，增加團隊活動設計，從中觀察團隊成員的態度，例如：是否提出有建設性的建議？出現衝突時刻是否具備協調能力？總幹事與重要幹部此刻即可從旁觀察成員的特質展現。
1.活動目的：鼓勵團隊成員跳脫原來框架，觀察每位成員的態度與人格特質展現作為接班人評估。
2.觀察點：總幹事與重要幹部可藉此觀察團隊成員態度，評估提出的東西是否具建設性與價值，看待事情角度是否具高度與廣度等，從中發掘成員的特質與潛力。
3.籌備提醒點：整體仍聚焦經管議題議程討論，避免穿插的活動喧賓奪主分散焦點。
現場引導技巧：隨機調整不按理出牌
「共識營的引導過程，我的目的其實很簡單，就是讓大家認真用心。」如同策略共識營的進行，通常是希望跳脫思維激發創意。在活動進行過程，顧問會刻意不固定原則，規則隨時調整，偶爾出其不意丟出問題，除避免團隊中聰明的成員摸索出規則取巧，也為確保參與者能全神貫注。
過招之間 不離初衷
笑稱自己是土法煉鋼型，比起方法論，吳顧問更重視務實的思維。「實務，理性，農業與製造業本就是腳踏實地即能產生共鳴。」因此他的每一次起步，都從尋找組織企業裡不變的精神前進。
認為所有的管理手法都是從實務中引出的，每個產業顧問性質不同，每一次的客戶應視為個案而非通則。「到了某一年齡層後，不斷觀察別人的經驗，會形塑出自己的做法與想法。看似沒有太多理論學派，但其實都因經由深入同理對方，對於不同特性的客戶能發展出不同的策略與方法，而這一些都是在實務中學到的經驗。」
如何扮演引導的角色
現今的世界，組織與企業面對的環境更為複雜，變化速度之快，即使是領導者想預測未來或看清組織前進道路與方向，難度也越來越高。「顧問作為引導的角色，最重要是，當他們碰到瓶頸時，如何引導，用不同角度給予建議。」
如同《引導學》一書所提，引導者把內容交付給團隊成員，只對過程進行主導，引導者彷彿是隱身舞台聚光燈之外的導演。不是強迫推銷自己的意見給眾人，而是把每位成員都培育成領導者，讓複數領導者經由共識，真正結合在一起。
共識營的存在目的，是為了集結團隊之力，解決組織的痛點；促成共識營的成功，不可或缺的關鍵要角即是引導者。如何高效引導團隊成員，從無共識到成大事？背後牽引出的，可能是3至5年的策略佈局，以及多年功夫串聯所有成員，引出團隊力量的引導技能。
【本文出自《能力雜誌》2022年12月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
