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2023/04/05 第616期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 解決少子高齡化、城鄉差距 日本打造數位田園都市
向Airbnb學創業生存術 用最小存活空間創造最大商機
 
解決少子高齡化、城鄉差距 日本打造數位田園都市
文/李世暉 圖片提供/達志影像
  日本首相岸田文雄於2021 年就任後,為了解決少子高齡化、地方產業空洞化、東京圈人口集中化等重大國家發展課題,在地方創生與社會5.0 (Society 5.0) 的政策基礎上,提出「數位田園都市國家構想」。其於2022 年6 月公佈的「數位田園都市國家構想基本方針」中提到,日本政府將透過數位科技,充實地方的便利性與吸引力,發展地方的經濟自主能力,打造一個「任何人都可以便利地、舒適地生活」的國家。

田園都市風潮 串連鐵路開發

  「田園都市」最初的概念,來自20 世紀初期的英國,用來指稱「與自然環境共存」的都市形態或都市計畫。受到英國田園都市思潮的影響,日本自1910 年代開始透過鐵道路線的開發,以田園都市的構想規劃新設的車站。初期主要的代表都市,是關西地區阪急電鐵所開發的箕面市;之後大阪地區的建設公司陸續開發了甲子園、吹田市、堺市等城鎮。而在東京地區,被稱之為日本資本主義之父的澀澤榮一,則在1918 年設立田園都市株式會社,開發了「洗足田園都市」(範圍涵蓋今日的目黑區、品川區與大田區)。為確保洗足田園都市的交通路線,田園都市株式會社也籌設了鐵路公司,即今日的東急。

  20 世紀初開啟的日本田園都市風潮,強調田園都市是「自然與文明的結合」、「田園與都市的結合」。其座落的地理位置主要是在大都會的外緣,透過交通網絡(主要是鐵道)與都會區連結,其通勤時間以不超過1 小時為原則。以關東圈最知名的多摩田園都市為例,這個由東急電鐵主導建設的田園都市線,串連東京都町田市、神奈川縣川崎市、橫濱市、大和市地區,經過長達40 年階段性開發計畫,形成目前面積50 平方公里、人口約62 萬人的田園都市區。

挹注地方創生 扭轉鄉村消滅危機

  然而,隨著日本大都會的一極化發展,人口快速地朝向東京都、名古屋、大阪三大都會區集中,這不僅加劇了日本城鄉之間的差距,也造成日本地方消滅的危機。安倍晉三擔任首相期間,提出「地方創生」的戰略構想,主要是以地方為主體,依循地方的需求與特色,結合中央政府的預算支持與地方政府的創意發想,改善與消弭地方面臨的消滅危機。

  與此同時,安倍晉三內閣也提出「社會5.0」戰略,將透過高度先端科學技術(物聯網、人工智慧、機器人、5G 等),融合網路世界(虛擬世界)與物理世界(現實世界),創造更加豐裕的「超智能社會」。在此一超智能社會中,可將必要的東西、服務,在必要的時候、提供必要的部分給必要的人,可以完整對應社會中各種不同的需求,使任何人都能享受高品質的服務。在社會5.0 的概念中,安倍晉三內閣也多次提及將以科技來協助推動地方創生;而此一政策思維,也直接影響到岸田文雄的「數位田園都市國家構想」。

數位科技 城鄉差距的解方

  無論是地方創生還是數位田園都市國家構想,其所面臨以及欲解決的課題是一致的,即日本的少子高齡化與城鄉差距。由於這兩項重大課題,都不是短期的政策可以解決,必須規劃一套長期的、綜合的國家發展戰略,才能逐步改善與克服。兩者的相同點在於,都試圖透過科技的應用,來提昇國民生活的便利性與舒適性,一方面拉近城鄉之間的差距,另一方面緩解少子高齡化的危機。

  然而,兩者在政策落實上各有其關注的重點。地方創生關注的是即將面臨消滅危機的鄉村地區,期望透過政策支持來改善鄉村地區的發展現況;而數位田園都市國家構想,則是關注位於大都會與鄉村之間的田園都市,期盼透過數位科技,打造田園都市具備相應的醫療、教育、經濟功能,成為可連接大都會與直接支援鄉村地區發展的共生環境。

補助搬遷 控管東京都人口數

  檢視地方創生政策效果的重要指標之一,是東京都人口的變化。過去30 年來,在東京都的人口統計資料中,移入人口均多於移出人口。近10 年來,除了受到2011 年的311 大地震,以及2020 年新冠疫情影響,東京都每年的淨移入人口均超過10 萬人。新冠疫情前的2019 年,受到2020 東京奧運鋪天蓋地宣傳的吸引,東京都的淨移入人口數超過14 萬5 千人。其中,20 歲至24 歲的年輕族群的人數達8 萬人,超過淨移入人口的半數以上。2014 年正式啟動的地方創生政策,最初設定的目標是讓東京都的人口淨移入降到10 萬人以下。

  安倍晉三內閣發現,只專注地方魅力是無法阻擋東京都的人口增加趨勢,必須以東京都為中心,透過拉力與推力來達成改善東京都一極化的問題。在此所指的拉力,包括:創造地方魅力、補助東京都居民搬離至郊區等。而在推力部分,則是限制東京都內大學的招生總數。這是因為,地方的年輕人來到東京念大學之後,絕大多數會選擇留在東京工作。為了避免此一現象,日本政府決定控制東京都內大學的招生總數。

  前述所提到的搬離東京補助,早在2019年就開始實施。當時規定,持續居住在東京都5 年以上的家庭,若選擇搬離東京都,每位隨遷的子女可獲得30 萬日圓的補貼。然而,由於東京的教育、經濟、娛樂、醫療等機能均為日本國內第一,因此補助推出的第1 年只有71 戶家庭參與。除了補助外,安倍晉三內閣也提供稅收減免政策,鼓勵日本企業把總部從東京遷到其他地區。

  有鑒於此,被視為延續地方創生的「數位田園都市國家構想」,除了積極建設日本全國的科技基礎設與充實數位推進人才之外,同樣也關注東京都的人口變化趨勢,期盼於2027年達到移出與移入均衡的目標。為了落實控管東京都的人口,岸田文雄內閣決定,從2023年開始提高搬離東京的年輕家庭補助,每名18 歲以下子女的補助金額,從原本的30 萬日圓調升至100 萬日圓。

放眼未來 擬定10 年國土計畫

  目前,日本媒體對岸田文雄內閣推動的搬離東京補助政策,多抱持著疑問的態度。主要是因為,日本人口朝向東京集中的主要原因,是地方的工作機會較少、工作待遇較低。若無法改善地方的就業環境,只靠補助政策是無法扭轉人口流向東京的趨勢。岸田政府則是將希望放在田園都市,一方面推動田園都市的數位化發展,另一方面則是讓東京都的居民,在不轉職的情況下搬離至東京近郊的「田園都市」。

  值得注意的是,為配合「數位田園都市國家構想」,日本國土交通省也將於2023 年的第二季,制定新的「國土形成計畫」,規範未來10 年的日本都市與鄉村建設。依據目前的計畫方向,日本將重點放在設置人口10 萬人左右,具備數位科技、醫療社福、教育、經濟、交通等完整生活機能的中小型都市。當這些中小型的數位田園都市陸續建置成功,並展現一定的城市魅力之際,不僅東京都的人口增長將可順勢達到均衡,日本的城鄉差距亦可獲得緩解;而日本的國土,也將出現與過去不同的面貌。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

【本文出自《能力雜誌》2023年3月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

→延伸閱讀:《搶救故鄉:推動地方創生成功的20法則

向Airbnb學創業生存術 用最小存活空間創造最大商機
文/廖志德 圖片提供/達志影像
  最近半年新北市新店區街頭有個快閃便當攤,每到傍晚5 點就要大排長龍,經常販售1 小時左右就銷售一空,儘管只有3、4 樣家常小菜可供選擇,比起一般便當店選擇少很多,但是它價格不貴、很有媽媽的味道,因此很受街坊鄰居的歡迎。這是好的開始!

  快閃便當攤就是MVP1 (Minimum Viable Product) 一個很好的例子。首先我想要強調的是MVP1 的重要性,通常我們將MVP1 翻譯為「最小可行性產品」。前面提到的快閃便當攤只不過就是在騎樓擺上桌子、放上幾個鍋子、準備好免洗餐盒、炒幾樣好菜就可以開始做生意,其創業投入成本應該不超過新台幣1萬元,就可以擁有最小可行性產品。這類商品的概念在於,進行創新不用急著大張旗鼓,先進行低成本小規模的產品測試較為穩當,經由先期的市場探索有助於摸清前行的道路,有助於洞察消費者需求動向,避開潛藏於未來的可能危機與障礙。

  知名共享服務平台Airbnb 剛創業時,其資金投入跟快閃便當攤同樣的陽春,同樣是從MVP1 的規模踏出小小的一步。Airbnb 的創始人布萊恩(Brian Chesky) 剛到舊金山創業時,手頭上只有1 千美元,連付房租都不夠,然而,就算是經濟狀況如此拮据,布萊恩還是協同合作夥伴善用現有資源打造出最小可行性產品。當時的舊金山即將舉辦一場國際設計大會,布萊恩發現,該會議的與會來賓眾多、使得酒店房間短缺,於是他們拉出3 張充氣床墊擺在自家客廳,以每個人每天收費80 美元的價格,提供參加會議的設計師住宿空間,後來布萊恩決定把公司取名為Airbedandbreakfast.com,並且利用免費的部落格及網路地圖發出招租廣告,結果還真的有3 位設計師使用他們所提供的服務。

MVP1:進行市場測試 重點在不斷學習

  利用現成及免費的資源打造出MVP1 是創新的第一步。這最初始的一步很可能是從嬰兒學步(Baby Step) 開始,重點要擺在學習上面,千萬不要想一步登天,企圖在新產品開發的初期馬上就獲得百萬人點讚、或是能夠創造豐厚的營收。同樣是嬰兒學步,快閃便當攤立即就有不錯的成績,擺攤不過數周就有排隊人潮,而且產生持續性的獲利。相較之下,布萊恩的Airbedandbreakfast.com 則是苦苦沉浮於共享空間商業模式的探索,經過長達8 年的夢想追逐才迎來首次盈利。

  既然是最小可行產品就不應該急著盈利。獲利的確很重要,但是如果完全以獲利為主要的訴求點,反而可能錯失未來的發展潛力,MVP1 就像是我們刻意栽培有潛力、有前途的小孩,要先學習應有的生活技能,而不是急著賺小錢卻斷送大好的前程。

  通常我們推出的第一代產品未必立即切中具有成長性的未來市場,很有可能現有鎖定的市場區隔是錯誤的。也有可能消費者需要長時間的教育才能體會創新產品的優異之處,或者是所提供的產品及服務並不能符合目標客群的痛點、渴望及價值主張。由於開發新產品具有相當高的變動性及不可預測性,通過MVP1 真實面對市場的挑戰,可以避免開發團隊將大把的時間浪費在錯誤的商業假設上面,錯誤的投入產生錯誤的產出。與其耗費大量的精力與金錢在錯誤的創新構想,倒不如先行以較小的資金投入進行小規模的市場測試。

  以Airbnb 來說,其實布萊恩與夥伴在剛創業時,對於Airbnb 的商業模式就有著嚴重錯誤的市場假設。因為他們鎖定的是來參加會議的商業人士,而出租的地方只提供簡陋的充氣床及早餐。後來通過實際的用戶拜訪才發現,這個假設是完全錯誤。我們的出租空間為什麼只能提供給來開會的商務人士?為什麼一定要是充氣床?經過長達1 年多的市場探索,Airbnb的創業團隊才開始質疑自己原先的假設,驚覺原來旅客要的,是以合理的價格租到舒適美觀的住宿空間。

  由此可見,Airbnb 剛開始鎖定的目標客群有誤,對於目標客群需求的掌握也不夠精確,如果創業團隊沒有親自與使用者進行面對面的對話,就不可能知道顧客要的不只是棲身之地,而是美好的空間體驗。此外,具有即知即行的執行力是布萊恩團隊最大的優點,在親耳傾聽消費者旅途想要住在漂亮的房子的需求後,他們馬上花費5 千美元租1 台專業相機來幫出租房間拍照,好的產品還要有好的行銷方式來呈現,美妙的圖像勝過千言萬語,專業構思及光線投射的照片對於顧客具有強大吸引力,使其營業額立刻翻2 到3 倍。

MVP2:鎖定最小可存活客群 提出最佳解決方案

  美國知名加速器Y Combinator 是Airbnb的第一個投資者,其創辦人保羅(Paul Graham) 給予Airbnb 相當多有幫助的建議,許多想法表面看起來似乎平凡無奇,卻是針對大多數創新者最容易犯的毛病所提出的建言,那就是:「不要躲在象牙塔裡空想市場需求。」

  保羅要求布萊恩的創業團隊要到現場與使用者對話,Talk to user,保羅的話猶如老鷹的翼下之風,聽起來淡而無味很容易被常人所忽視,然而,布萊恩卻將其奉為圭臬澈底執行,持續與使用者對話是推動Airbnb 這隻大鵬鳥展翅高飛最重要的原動力,是該公司能夠不斷地絕處逢生、屢創佳績的根本原因,同時也是任何企業想要基業長青最重要的經營準則。

  保羅還有一句經典名言:「與其讓100 萬個人喜歡你,倒不如讓100 人愛上你。」企業在市場推出MVP1 的首要目的就在於此,不是老躲在辦公室幻想產品能夠如龍捲風般席捲整個市場,而是要先在市場找到一小群值得好好經營的目標客群,然後設法讓他們為我們所提供的產品及服務如癡如醉。因此,創新者推出MVP1 的主要目不在馬上獲取高額利潤,而是在尋找首批MVP2 (Minimum Viable People) 的蹤跡,開發最小可存活客群,深入理解他們的痛點、渴望及價值主張,進一步設法提出具體可行的解決方案。

  MVP1 有點像是戰場上偵測目標的無人機,協助我們有效的先找到100 個值得經營的MVP2,一旦鎖定最小可存活客群,接著就是要用心經營有時看起來微不足道的小事情來感動顧客,讓人們真心愛上產品及服務。Airbnb的創業團隊就是這樣開始打造美好服務體驗,團隊親自拜訪每位房東,甚至跟他們共同生活幾天,花時間指導房東如何將房間放上網路,撰寫親身經歷的推薦文,拍攝漂亮介紹圖片,Airbnb 剛開始就是靠著一件又一件的小事來感動房東,當企業累積許許多多感動人心的小事就有機會讓消費者愛上他們,而愛是具有強大傳播能量的。根據Airbnb 利用平台數據分析結果顯示,見過面的房東活躍度顯著增加,而擁有龐大優質、熱情、好客的房東正是Airbnb之所以能夠成功的關鍵要素。

  不用擔心剛起步的時候用戶少,不用擔心品牌知名度不夠,只要認真的把每一件小事情做好,自然而然消費者會感受到經營者的付出,關鍵要點在於經營者願意持續不斷重複地去做。這個觀點有點像是管理大師柯林斯(Jim Collins) 一再強調的飛輪效應,或是全球首富巴菲特(Warren Buffett) 耳提面命的雪球效應,有些事情做起就像是推飛輪、滾雪球一開始看不到太大的成效,但是日積月累就會越來越快、越滾越大,所以千萬不要小看小事情所累積出來的強大動能。

MVP3:社群傳遞美好體驗 利潤水到渠成

  等到Airbnb 站穩腳步後,接著是將這些「簡單的小事」拓展到全世界。舉凡美國境內如波士頓、西雅圖、舊金山;緊接著佈局全球,像是:倫敦,巴黎,東京等,只要是你想得到的城市,Airbnb 都有機會把拜訪房東、撰寫評論、拍攝照片等小事情澈底複製,感動最小可存活客群就可以感動全世界。現在的Airbnb,在120 多個國家及地區、10 萬個城市及鄉鎮擁有超過400 萬的房東,旅客入住人次超過10 億,為所有房東帶來超過1,800 億美元的收入,能夠創造如此優異的成績,就是從感動一小群人的小事開始。

  有句話說:「事不在小,有願就能成其大。」那麼,要如何照顧好最小可存活客群,並將其擴大化呢?要訣在於打造「把愛傳出去」的故事。對於Airbnb 而言服務體驗不僅局限於網際網路的虛擬空間,最主要的體驗還是要在實體世界當中形成,這個時候整個旅行故事的要角就是房東,像是行程規劃、交通接送、住宿款待、活動設計、餐飲安排等,樣樣都需要對在地景觀、文化、特色熟悉的房東來協助規劃,房東就像是Airbnb 的幸福大使,負責把愛的故事傳出去。

  如今Airbnb 已經從只有100 個人的小眾市場,形塑出連結全球旅遊及文化愛好者的大社群。布萊恩除了擔任公司執行長外,還兼任社群長(Head of Community) 的工作,因為形成經驗共享及溝通對話的機制是Airbnb 最重要的工作,有助房東加速學習如何創造美好的服務體驗,使得顧客在旅程過後留下不可磨滅的回憶,同時願意把這個故事分享出來,讓更多優質的房東及房客加入Airbnb 這個大社群。

  其實只要把MVP1 及MVP2 做好,MVP3(Minimum Viable Profit) 最小可存活利潤是水到渠成,Airbnb 創業初始的服務非常簡陋,客群非常小眾,而且長時期的無法獲利,但是由於社群的用心經營,Airbnb 已經成為全球飯店集團不敢忽視的龐大力量,就算現正處於經濟衰退的時期,由於社群經營得宜,該公司依舊在2022 年的第三季創下12 億美元淨利的歷史新高。該公司獲利的關鍵在不斷地運用新的MVP1 進行市場測試,藉以掌握未來市場發展的脈動與趨勢;不斷深挖新的MVP2 的市場需求及價值主張,建構出可以持續傳遞愛的故事的生態社群;因此,Airbnb 的商業模式不但能夠滿足MVP3 的最低要求,還有可能在不久的將來創造出更亮麗的獲利成績單。

  布萊恩打造美好體驗社群的腳步永不停歇,2020 年10 月21 日,Airbnb 宣佈與Apple 前首席設計師艾夫(Jony Ive) 締結多年合作關係,共同打造新世代的產品與服務體驗,此外,這位前任Apple 設計鬼才將協助Airbnb 持續發展全新的設計團隊。相信通過艾夫的協助與指導,Airbnb 有機會創造出不同於過去的服務體驗,進而誕生出新的社群連結與運作模式,接著Airbnb 會為我們帶來何種樣貌的MVP1 跟MVP2 呢?且讓我們拭目以待!

【本文出自《能力雜誌》2023年3月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

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