從需要到想要

每個球迷都是從一日球迷開始，好東西要和好朋友分享。開發一個新客戶的成本，是維持一個舊客戶成本的五倍、甚至更高，根據數據統計顯示，向舊客戶進行銷售，成功率約可達六○∼七○％，然而若是新客戶的成交率則僅有五∼二○％，若企業能夠降低五％的客戶流失率，就能夠保住二五∼八五％的利潤，基本也符合八二法則，八○％的收入來自二○％的現有客戶，架構在雙方的互信基礎之上。

透過累積點數、加入會員等各種行銷方式，為的都是成為顧客未來消費時的主要選項，滿意度與口碑進而打造品牌忠誠，根據美國市場營銷學會顧客滿意度手冊數據顯示，每一百個滿意客戶帶來二五個新客戶、每一通客訴相當於二○名客戶存在同樣問題、爭取新客戶的工作量較維護舊客戶多六∼十倍，客戶滿意度提高二○％則營業額可望成長四○％。縱然如此，舊客戶也是從新客戶演進而來，拓展客戶與維持客戶都很重要。

回到原點，除了身品本身的優勢之外，也必須要有舒適的消費體驗，即以人為核心的消費模式。蘋果創辦人賈伯斯曾說：消費者通常要看到產品，才會知道自己想要什麼。就如同科技始終來自於人性，人也不是完全理性的，需求常常是想要的，而不一定是真正需要的，因此，需求並非是研發出來，而是來自於是否被挖掘與發現。

以國內航空業為例，華航與長榮航擁有相對穩的基本盤，兩大龍頭擁有將近五成市場份額，其餘比例主要為其他國際航空所瓜分，包含機隊數量、航班、航線等，都遠較其他國籍航空公司完整，大者恆大似難以顛覆，整體市場偏向少數競爭的寡占市場，但是也並非完全沒有生存空間，星宇航空與台灣虎航透過差異化，已經逐漸站穩腳步。

台灣虎航創造三贏

星宇航空最大賣點，基本上超過半數人的第一印象，應該來自於人設鮮明的董事長張國煒，而後則是企業所營造出的高質感精品風，搭配社群媒體的創新企劃與行銷活動，透過市場區隔化，打造後進者的品牌吸引力，瞄準尚未完全飽和的中高階航空服務需求，中上財富收入與注重生活品質的消費層，舉凡視覺、味覺乃至聽覺等服務內容的差異與獨特性，進而增加品牌黏著度。

星宇航空今年前十一個月營收較去年成長五九．四％，可望連續兩年獲利，公司看好台灣作為轉機樞紐的地理優勢，鎖定越南、泰國及菲律賓等轉機客市場，並朝向打世界盃的目標前進，預計五年內機隊規模擴增至七○架，並與國際型航空公司合作，以逐步拓展美國市場為主，另也預計於二六年插旗歐洲市場的第一個航點。【本文未完，全文詳情及圖表請見《先探投資週刊》2331期；訂閱先探投資週刊電子版】

一個是美國股市號令江湖，已經是世界的核心，到目前為止，美國股市持續大漲，市值拉升到六○．八七兆美元，占全球六五％，也就是說，全世界股市的市值，三億人口的美國占六五％的比重，這代表了美國的創新、價值的核心，日本股市只有四．二六兆美元，中國深圳加上海是七．二八兆，香港是四．二七兆美元，從股市市值排列來看，美國Apple三．八七三兆美元，微軟三．三七九兆美元，Nvidia三．一九三兆美元，加上Amazon二．四六一兆美元及Google的二．四一三兆美元，這五家公司市值加起來就高達十五．四四九兆美元，已超過中國的深圳、上海加香港的總和，我們常把美國與中國形容成兩頭大象打架，拿到資本市場來比較，實力顯然有很大差距。

台韓兩座神山拉開差距

世界的變化愈來愈激烈，過去台灣跟南韓比，我們經常自嘆不如，這個月南韓總統尹錫悅突然發動六小時的烏龍政變，南韓陷入政治紛亂，股匯市都受到衝擊，而台股反而因為台積電，今年可以說是完勝南韓，今年台股上漲二八．三九％，南韓KOSPI下跌五．九八％，而台灣有台積電這座護國神山，今年從五八九元大漲到一一○○元，股價大漲八五，二％，三星是南韓的神山，但股價從七．八五萬韓元跌到五．六一萬韓元，下跌二八．五四％，如果從最高的八．八八萬起算，跌到四．九九萬韓元，下跌四三．八一％，到目前為止，台股市值約二．二六兆美元，南韓剩下一．一八兆美元，雙方差距逾一兆美元，這是台股與韓股最大差距，過去我們談到南韓，總是矮了一截，現在台灣連棒球都打贏了。

南韓的慘輸源自中國的殺戮，這一點台灣充分感受到，最近南韓的樂天集團驚傳財務危機，樂天化學今年第三季營業虧損四一三六億韓元，南韓的石化業慘遭中國夾擊，情況十分慘烈，南韓的鋼鐵廠像浦項從七六．四萬韓元一口氣殺到二五．二萬韓元，對比台灣的台泥、中鋼、台塑集團，台灣產業的苦，南韓已經完全呈現。

拿這個現象來看台股，加權指數在二萬三千點上下，但是台塑集團的相關公司股價每天都破底，這個慘況是台塑建廠以來前所未見，台塑集團到底有多慘？我們逐一檢視一下，台塑從一二一元跌到三六．八元，市值剩下二三四九億元；南亞從九四元跌到三二．七五元，市值剩下二六一七億元；台化從一三○元跌二九．五五元，市值剩下一七三二億元；台塑石化從一五一元跌到三五．九元，市值剩下三四四八億元，把台塑四寶市值加總起來，只有一．○一四六兆元，已經比台達電、廣達還少。

台塑集團如何應對挑戰

台塑集團未來怎麼走下去？過去百年來有很多實例，像是香港的李嘉誠當年把長江實業、和記黃埔等集團合併成長和集團，集中資源應付挑戰，台塑四家公司要不要合併成一家？另是仿效日本信越化學，當年把二十座煉油廠賣掉，轉行生產矽晶圓，後來成為世界最大的矽晶圓製造廠；另一個是有一二○年歷史的荷蘭ＤＳＭ集團，這一家挖礦公司後來生產香料，又進入石化產業，後來ＤＳＭ發現大宗生產石化業面臨挑戰，把生產設備賣給沙烏地，徹底轉型生命科技公司，但台塑恐怕沒有這個勇氣，要不然就化整為零，轉向少量、多樣的特用化學品領域，爭取更大生存空間。

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