對一家公司的長期發展，還有什麼事，比遴選與培養未來領導人更重要？許多公司都會針對接班人選，準備一份嚴謹詳盡的名單，指望他們隨時可以接任重要高階職位。然而，還是有許多領導人新官上任後一敗塗地，原本公司以為已經一路栽培他們接掌那些重要的工作，結果發現他們還沒有準備好。可口可樂（Coca-Cola）公司的道格拉斯．艾維斯特（M. Douglas
Ivester）長期擔任財務長，是羅伯．古茲維塔（Robert Goizueta）的左右手，並在古茲維塔過世後接任執行長，然而，在位僅僅兩年半就被迫下台，原因是公司股價一落千丈，推出一些差勁的公關活動，又未能妥善處理歐洲的產品汙染危機。另一個例子，是美泰兒（Mattel）公司的吉兒．芭拉德（Jill Barad），她憑著市場行銷的傑出表現登上執行長大位，但這樣的資歷，無法幫她掌握經營大型企業的財務與策略面。
艾維斯特與芭拉德會出師不利，是因為他們雖然在一個或多個經營領域中成就斐然，但缺乏其他全方位的能力，例如，公共關係、規畫與執行併購案、建立共識、支持利害關係人士等。艾維斯特與芭拉德並不是企業界的特例，問題也不只是他們接掌的職責過於艱鉅、難以負荷。真正的關鍵，在於依循傳統思維來擬定與執行的接班計畫（succession planning），往往過於狹隘保守，難以發現接任職位的人選欠缺哪些能力，並加以彌補，這種能力落差，會讓最具潛力的新秀馬失前蹄。
另一方面，我們深入研究攸關領導人成敗的要素時，仍發現幾家企業在這方面表現卓越，培養出質與量俱佳的接班團隊。對這些企業而言，接班計畫不只是擬定一份人選名單的機械化過程，而是搭配領導力養成計畫（leadership development），建立一套長期運作的流程，來管理整個公司的人才名單。大部分企業的接班計畫與領導力養成計畫，分屬兩個獨立運作的部門，但其實，兩者是天作之合，因為它們具有同樣的基本宗旨：讓員工適才適所。
本文將介紹幾家高瞻遠矚的企業，包括禮來公司（Eli Lilly）、美國銀行（Bank of America）與陶氏化學（Dow Chemical），它們都打破了部門各自為政的情況，發展出一套「接班管理」（succession management）流程。我們從這幾家公司的經驗，歸納出五項原則，可協助企業設置接班管理系統，建立穩定可靠的領導人才庫。
原則1：以人才發展為核心
原則2：找出關鍵職位
原則3：接班人管理透明化
原則4：定期評估進度
原則5：保持計畫彈性
以人才為重
企業推動接班管理的基本信念，就是相信領導人才會直接影響企業的表現。秉持這個信念的企業有一項使命：吸引並留住才智出眾的領導人。美國銀行負責人才招募、員工學習與培養領導力的吉姆．山利（Jim Shanley）解釋說：「企業需要健全的培養領導力與接班流程，但真正重要的不是流程，而是高階主管要抱持以人才為重的心態，很自然地談論傑出的員工，以及表現欠佳的員工。我們的執行長路易斯，建立了以績效為基礎的精英領導體制，指派優秀領導人擔任更重大的任務，作為獎勵，同時也對表現欠佳的領導人採取必要行動。」山利關注表現欠佳的領導人，並不是因為他只看重生產力之類的傳統指標，而是因為這類領導人，可能會占住有助於培養領導力的重要職位。此外，如果因為他們無法好好培養部屬，導致高潛力員工離職，就會打亂整個接班管理流程。頂尖人才需要稱職的上司，和高難度的挑戰。
或許，最重要的基本觀念就是，唯有鼓勵高階主管開誠布公、承擔風險的組織文化，才能造就卓越的接班管理。公司必須願意明確區別員工個人表現的優劣，並且營造重視實際狀況，更甚於表面和諧的企業文化。 ...【閱讀全文】 |
