接班人計畫(Succession Planning) vs. 領導力養成計畫(Leadership Development)
循傳統思維來擬定與執行的接班計畫，往往過於狹隘保守，難以發現接任職位的人選欠缺哪些能力，並加以彌補，這種能力落差，會讓最具潛力的新秀馬失前蹄。而企業若想培養出質與量俱佳的接班團隊，接班計畫就不只是擬定一份人選名單的機械化過程，而是搭配領導力養成計畫，建立一套長期運作的流程，來管理整個公司的人才名單。大部分企業的接班計畫與領導力養成計畫，分屬兩個獨立運作的部門，但其實，兩者是天作之合，因為它們具有同樣的基本宗旨：讓員工適才適所。
文章出處：打造領導力星光大道
反向教導（reverse mentoring）
反向教導的方式，是將「組織教導」的責任，轉移到基層員工身上，基層員工指導高階主管，在過程中從高階主管身上學到東西。一位千禧世代員工，被指定搭配一位高階主管，並教導這位高階主管做某些事，比方說，如何利用社交媒體和顧客連繫。這種方法可以有效地讓資淺員工了解組織的較高層級，等到接受指導的高階主管退休時，年輕世代對業務就會比較了解。在85個國家設有辦公室的博雅公關公司（Burson-Marsteller），推出一項反向教導試行計畫，縮短經驗上的分歧。該公司對千禧世代和接受他們指導的年長學習者，都提供訓練，根據保密性來建立基本規則。有時候，年長的學習者也難免會對年輕同事提供意見或忠告，所以實際上變成彼此互相教導。年輕員工得到的額外好處，是職涯之路可能更順遂，因為這種指導方式，提高了他們在公司資深高階主管間的知名度。此外，受指導的高階主管，有機會了解原本可能無從了解的一些員工。
文章出處：當未來領導人的導師
變形蟲模式（amoeba model）
總部設在德國的學名藥製造商赫素製藥公司（Hexal AG），由湯瑪斯與安德魯斯．施特容曼兄弟（Thomas and Andreas Struengmann）經營，他們採用非傳統的管理技巧，大膽啟用新人，把最大的業務發展機會，交給最適任的人才。這家公司沒有固定的組織圖，而是採用施特容曼兄弟所謂的「變形蟲模式」，公司根據員工的興趣和能力，鬆散地界定與分配各種職務。譬如，赫素公司有個顧客服務助理，在工作過程中，很自然地發現了一個能讓自己工作得更輕鬆的做法（也讓她同事的工作更輕鬆），就是利用以網路為主的工作流程追蹤系統，提醒每個人有關顧客訂貨、顧客需求和其他顧客服務項目的進展情形。雖然她的職責，與赫素公司的資訊科技系統毫無關係，卻自動自發完成了上述這項工作。她寄了一封電子郵件給同事，詢問這樣做是不是個好主意。大家的回覆都很正面，於是她開始集結眾人之力，建立了一個原型，後來公司同意在內部廣泛運用這套系統。施特容曼兄弟就是用這種方式，讓員工的才智與機會，能自然地結合在一起（就像變形蟲一樣地自然運作），結果產生更多機會。透過這種做法，施特容曼兄弟為公司創造了優異的市場價值，最後在2005年，以76億美元出售公司給諾華（Novartis）製藥公司。
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荷蘭式標售法（Dutch auction）
公司請所有有興趣的投資人出價競標，然後根據每一位投資人願意支付的資金多寡分組。接著，公司（及它的往來銀行）從最高標往下計數，直到能賣出它想發售的全部股票最高價為止。公司可選定最後的那個價格（或是基於各種不同的理由，選擇較低的價格），在股票於交易所交易時，把所有要釋出的股票賣給以該價格或更高價標購的人。
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