大多數公司賺錢的方式不僅有錯，也有害。從保險、金融服務業到電信、航空業，公司都運用定價方式，從每筆交易中擷取利益。以航空公司獲取價值的方式為例，顧客買票後，航空公司就開始慢慢抽取價值。想要多點伸腿空間嗎？加錢。想要托運行李嗎？加錢。想要枕頭或吃點什麼嗎？加錢。這種與顧客對立的方式，以前可能有效，但如今的消費者，不再被動接受價格。他們會找出公司定價的相關資訊，並加以傳播，利用社群媒體平台，公開他們認為不公平的政策，對做法過份的公司，也會毫不猶豫地捨棄。
以下，就是積極的消費者對他們覺得定價不公平的公司，做出的立即反應：
2011年9月，美國銀行（Bank of America）宣布，他們每個月會開始收五美元的轉帳卡費，引起輿論嘩然，由於大眾反應激烈，銀行迅速取消計畫，但傷害已造成：2011年最後幾個月關閉帳戶的數量，比2010年同期增加了20％。
2011年7月，奈飛公司（Netflix）針對同時租借 DVD及串流影片的顧客漲價60％，導致八十萬用戶取消服務，公司市值暴跌70％以上。
2008年，瑪莎百貨（Marks ＆ Spencer）對大罩杯的內衣加收兩英鎊，引發消費者不滿。這家英國零售商原本辯稱是商品成本較高，但隨著抗議在社群媒體上發酵，百貨公司終於讓步，實施「不同尺碼單一價」的政策，並提供全館內衣 75折優惠方案一個月。
公司和顧客共享價值
公司面臨的挑戰和機會都很大，消費者不只拒絕有問題的定價而已，他們也拒絕許多公司的根本獲利方式。
問題的癥結在於：公司向來把市場當中的價值視為固定的，覺得他們必須和顧客分食那塊固定的大餅。他們能從其中多拿多少價值，顧客相對上就少拿了多少。更重要的是，公司也認為，他們是價值的合理擁有者，所以有權向市場收取任何價值。為此，他們把定價當成最適化問題，制定價格時必然是要追求利潤，而且常利用消費者的弱點，例如，缺乏資訊或理解、關注有限，或是選擇有限等。
但價值並非源自於公司，也不是公司專屬的。顧客不願買帳時，就沒有價值，所以價值必須
是公司和顧客共有的。此外，價值也不像大多數公司想的那樣固定，而是可和顧客合作擴大的，例如，公司精心設計折扣方案時，不僅可增加銷售，鼓勵介紹他人購買，也提升品牌，培養忠誠度。就像麥可．波特（ Michael E. Porter）和馬克．克瑞默（ Mark Kramer）在〈創造共享價值〉（“Creating Shared Value,”HBR , January-February 2011，全球繁體中文版於 2011年1月號刊出）一文說的：「共享價值不是『分享』企業已創造出來的價值（也就是重分配），而是擴大經濟與社會總價值。」
公司必須主動創造共享價值，精進他們最常用來和顧客溝通的語言：定價。定價會比其他大多數的訊號，都更能激勵消費者，雖然激勵的方式對公司、顧客，或是雙方來說可能有好有壞。品牌宣傳常被當成巧妙的說服方法，消費者不見得會接受，但定價則是一種行動號召，讓顧客握有掌控權。定價是針對公司信念、公司對顧客的看法、公司想和顧客互動的方式，發出明確的訊息。這些訊息可能嚇跑客人、摧毀價值，或是像我們後面說明的那樣，可以讓顧客參考，一起創造新的價值。對公司來說，擴充的價值可創造新營收，提升顧客滿意度和忠誠度，增加口碑，節省成本，以及帶來其他優勢。
許多文獻證實「積極定價」（ aggressive pricing）的短期效益，但美國銀行、瑪莎百貨、奈飛及無數公司發現，這可能不是持久的長期策略，共享價值定價法，可能會變成競爭力的必要條件。 ...【閱讀全文】 |
