近年來，策略性人力資源管理(Strategic human resource management) 日益受到企業界與學者的重視，已經有許多相關的實務與研究產生。綜觀策略性人力資源管理的內涵與功能，強調透過人力資源管理的制度與實務來培養符合企業目標與策略所需的核心能力、態度、行為、以及企業文化，才能有助於策略的落實與目標的達成（參照圖一）。上述的核心能力、態度、行為等是能力導向(competency-based) 的人力資源管理的中心所在，也是人才評鑑的標準依據。
人才存量決定產業地位
由於全球產業競爭的加劇， 策略性人力資源管理的焦點更加強調人才管理(talent managament) 的重要性，其主要的原因在於，一家企業人才存量(talent pool) 的質與量會決定它在產業的競爭優勢。因此，各產業的龍頭企業莫不竭盡心力地網羅最優秀的人才，並設法留住他們。以IBM 為例，IBM 的人力資源管理目標即在於吸引、激勵與留住業界第一流的人才，以期落實公司的策略，達成組織的最終願景。其他企業（如Google、Facebook 等）也不遑多讓，盡其可能地設計制度與誘因來滿足人才需求。國內知名的餐飲品牌王品集團不斷地開發出新的品牌，其多品牌策略也是要靠集團內所培養出來的人才來落實。王品戴勝益董事長曾說過，企業規模能有多大，要看其內部優秀的人才有多少。換言之，企業要不斷地吸引與培養人才，才能使企業能夠發展與成長。
人才管理的模式是透過策略性核心職能的建立，以作為人才管理循環流程的基礎。在這個管理循環流程裡，企業根據本身所界定清楚的核心職能(competencies)，來進行人才的規劃、招募、甄選、配置、訓練發展、績效管理、薪資與福利、職能缺口分析等管理工作。
組織內的核心人才除了專業性技術的人才外，最受到組織與管理學者重視的人才應屬各層級的管理人才，尤其是高階的管理人才，因此各種較為複雜的管理人才評選方法與工具不斷地被開發與研究。畢竟一家企業的成敗，常繫於高階主管與團隊的良窳與否，如同交響樂團的指揮決定了樂團演出的水準一樣。
IBM 定義職能 找出成功公約數
企業內人才管理的首要工作是必須先定義企業所需要的核心職能，以作為人才甄選、培育、考核、以及獎勵的依據。核心職能的定義，是能夠勝任某一職位所需能力的組合，包括外顯的知識與技能，以及內隱的自我概念、特質與動機。這些能力的組合對執行任何職務的工作績效都有正向的影響效果，因此，明確的界定該職位所需的核心職能遂成為人才管理的要務之一。
管理人才的核心職能可分成一般性與專業性兩種。一般性管理職能是由各種管理層級、部門、以及產業的管理工作所需的共同職能發展而來，因此可適用於各種不同類型的管理工作。一般性管理職能依其重要性排列，分別為影響力、成就動機、促進團隊合作、分析力、主動積極、培育他人、自信心、EQ、果斷性、資訊搜尋能力、領導力、概念性思考能力、以及專業性能力。
雖然上述的管理職能可適用於各類型的組織，但每一組織也會因其本身的策略與文化而制定其公司專屬性(firm-specific) 的管理核心職能。例如：IBM 為了因應公司高層所制訂on-demand 策略的需求，人資主管聘請Hay顧問公司 ，協助訪談33 位績效卓越的高階主管，以了解他們成功的關鍵所在，歸納出3 大類領導者所應具備的特質，分別為：
1. 為每一位客戶的成功而奉獻：包括與客戶建立夥伴關係(building client partnerships)、促進合作的影響力(collaborative influence)、與擁抱挑戰(embracing challenge)。
2. 創新：包括水平式思維（利用IBM 的資源與能耐以嶄新的方式創造市場商機）、智慧判斷力（綜合多方面的資訊以做正確的策略性決策）、以及策略性冒險（創新以創造高速成長）。
3. 信任關係的建立：包括贏得信任、促進成長、高度熱忱、以及發展人才。
雖然IBM 的主管核心職能在用詞上有所差異，但就內涵而言，可以看出一些共同的特徵，包括：影響力、分析力、培育部屬、人際能力、領導力、概念性能力、成就動機等特質。
評鑑工具成功案例
1. 和泰汽車 導入360 度回饋發掘優質主管
360 度回饋是一種「多元來源回饋」的評鑑法，其方法是由多位評鑑者來進行評估受評者，包括受評者自評、直屬主管、同事、部屬及顧客。評鑑者要對受評者的工作表現進行詳細的觀察與了解：
和泰汽車推動360 度回饋來篩選通才，其評鑑指標包括：課長（1. 團隊領導、2. 計畫與組織能力、3. 影響力、4. 積極主動、5. 客戶導向、6. 人才培育）；經理（1. 領導統御、2. 展開能力、3. 影響力、4. 積極主動、5. 創新、6. 策略性經營思考）。其360 度回饋的流程可供一般企業參考，如下：
1. 確立目標
了解評鑑的目標為何，決定問題的內容。
2. 發展職能標準與主要行為
決定評鑑的職能標準及主要行為。若評鑑的目的是要了解主管訓練的需求，必須先訂定出一位優秀的主管人員應該具備的職能，如分析能力、溝通、發展部屬、影響力、創新等。不同公司會有不同的領導職能界定，需要根據公司情境來量身訂做。職能一旦確定後，再根據每項職能訂出主要行為。
3. 根據職能標準與主要行為發展問卷
根據上述的職能及主要行為面向來發展問卷，題目可從職能的主要行為來挑選。由於是公司期望被評估者所應展現的行為，因此評量的標準較能符合企業所需。
4. 選定受評者與評鑑者
應挑選能與被評者有充份的互動，有機會觀察其行為的評鑑者，包括直屬主管、同僚、部屬或顧客等。
5. 溝通與訓練
告知受評者有關評鑑的目的，以及其對公司與個人的影響。讓參與者知道此一新的評量法，對他們的影響，運作的細節及作答的標準，讓他們對評鑑有公正的感覺，讓參與者接收度增加，也使360 度回饋的成功機率增加。
6. 執行評鑑
給評鑑者有充裕的時間來完成所有問項。
7. 計分及撰寫報告
根據評鑑表格的職能項目予以計分，並做出較為完整的報告書。
8. 提供回饋與發展行動計畫
適切地提供公開與客觀的回饋，告知受評者的優缺點，以及未來發展的方向與方法。
2. 鋼鐵公司 導入評鑑中心找出潛力人才
評鑑中心是一種管理才能評鑑的方法，由專家評鑑受評者在執行多項管理工作上的表現，通常包括處理公文的籃內練習(inbasket exercises)、無主席的小組討論(leaderless group discussions)、解決問題的管理競賽(management games)、口頭報告、測驗、面談、角色扮演(role play) 等。由於評鑑中心的測量項目較多，時間較長（通常為2 至3 天），參與人員的數量也較多，因此成本也較高。不過，評鑑中心的效度在管理人才的評鑑工具中算是比較高的一種工具，對經費充裕與組織規模大的企業而言，評鑑中心作為甄選有潛力的管理人才是個不錯的選擇。圖四（參考圖四）呈現評鑑中心實施的流程順序。
國內某鋼鐵公司是台灣企業中表較早引進評鑑中心的企業之一，用在評鑑三級主管，成效不錯。其評鑑中心包括6種評量指標：1.計畫組織力、2. 分析研判力、3. 決斷力、4. 追蹤管制力、5. 指導統率力、6. 溝通表達力。與5種模擬演練：1. 公文處理、2. 接談演練、3. 排成演練、4. 小組討論、5. 問題分析。為期3 至5 天。評鑑活動結束後，評鑑者必須討論並撰寫評審報告，全程包密以確保公平性。評鑑未通過者，會經過工作歷練，再申請複評。複評時提出報告並進行面談，以確認受評者是否已經具備核心職能。該公司讓所有評鑑者能夠清楚評鑑的目的及流程，減少人員對於新制度的抗拒，使推動的過程能夠順暢。此外，該公司還舉辦各項說明會或教育訓練，許多非正式與正式的機會向內部人員說明評鑑中心的優點，以減輕人員的抗拒心理。
由於該公司屬大型企業，也有資源與需求，可以實施評鑑中心的制度。至於一般中小企業，比較缺乏這種條件，因此可以尋求費用較為低廉的評鑑工作。
3.MAP 管理職能評鑑
市面上有多種管理職能的評鑑工具，常見者有MAP 管理職能評系統。MAP 管理職能評鑑系統係由美國Training House 公司所開發的一套管理職能評量系統可以為組織與個人的管理能力發展提供最明確的指標。MAP 管理職能評鑑審查管理者所需的最關鍵12 項管理職能，包括執行面（時間管理與排序、目標與標準設定、計畫與安排工作）、認知面（問題確認與解決、決斷與風險衡量、清晰思考與分析）、督導面（訓練教導與授權、部屬績效與評估、行為規範與諮商）、以及溝通面（傾聽與組織訊息、給予明確的訊息、獲得正確的訊息）。此工具的運作方式是，讓受評者透過模擬的典型管理者的工作情境影片後，要求受評者憑直覺來回答2 百道評估影片中管理者在管理工作上表現的複選題，測量出其在上述的12 項關鍵性管理職能的分布情形，作為主管甄選與發展依據。最後測驗的結果會經由電腦分析與10 萬名經理人之常模做比，再以百分比的方式指出受評者在上述12 個職能方面的強弱分布，作為後續職能發展的參考依據。MAP 在評鑑管理才能的評鑑商有一定效度，相較於評鑑中心也較為便宜。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年5月號，非經同意不得轉載、刊登】
