先是諾基亞(Nokia) 手機帝國的快速崩盤瓦解，三星趁勢於市場中崛起，成為手機產業的關鍵要角，後是一代設計之神史帝夫• 賈伯斯的不幸殞落，如海賊王團隊的驃悍蘋果頓失海盜頭頭，顯得群龍無首、兵荒馬亂。

除非蘋果能夠再次推出新一代亮眼的產品，證明自己依然保有創新領導者的地位，否則在以三星為首的安卓(Android) 團隊多次輪番猛攻之下，蘋果最後終將淪為掠地封王的戰國諸侯之一。包括：宏達電(HTC)、樂金(LG)、Nokia、華為、小米等後起之秀，都有可能成為排擠蘋果爭奪地盤的強悍競爭者。根據4月份所發布的財報消息，蘋果的利潤出現10 年首次下滑，不過iPhone 第一季賣出3,740 萬台的佳績仍然超出市場預期，證實忠實於蘋果的粉絲還是陣容龐大。

蘋果雖然並非全盤皆輸，但是面對最新出爐的季成績單，該公司執行長庫克 (Tim Cook) 還真得捏一把冷汗。和去年同期相比，智慧型手機的市占率，三星從28.9％上升到33.1％；蘋果則從22.8％降到17.9％，三星的出貨量是蘋果的近2 倍，成長率則是蘋果的9 倍多，可見三星攻勢之凌厲。

十年磨劍 三星奪蘋果市場

三星的崛起不是靠運氣，就像蘋果的躍升是來自賈伯斯多年的苦心經營，三星的成長之路則處處可見三星集團會長李健熙的遠大雄圖，兩個人有著相同絕不言敗的求勝意志，只不過走的經營路線不太相同。

賈伯斯勇於以創新求勝，李健熙則帶著子弟兵不斷地學習模仿日本及美國的企業標竿，這也就是為什麼我們總是能夠在三星的營運模式及商品設計看到其他公司的影子。三星的學習之路真可說是十年磨一劍，從失敗者成為超越者，歷時長達20 年的奮鬥，他們先是在眾多師父的身上偷學一招半式，然後亦步亦趨地跟著比手劃腳，三星從抄襲的學習過程揣摩強者背後的微妙訣竅，在不斷模仿中增進自己的外力與內力。

如果以金庸筆下的武俠人物來形容蘋果及三星，蘋果像是楊過、令狐沖，天生就是學武的料子，後天又夠認真。三星則像郭靖，資質較為愚鈍，但在無間斷的勤學、思考及演練中，逐漸領悟武學的高深奧妙，最後成為名震江湖的一代大俠。走蘋果的路很難，因為要有像賈伯斯這樣具有超高悟性的天才方能成其功，走三星的路則要簡單得多，只要夠用心，人人都有機會成為類似郭靖的翹楚。

管理大師湯姆．彼得斯(Tom Peters) 認為產品必須在第一眼的0.6 秒間吸引顧客目光，才有可能賣得出去。這個理論雖然不是百分之百準確卻很有道理，蘋果iPhone 剛推出的時候，在關鍵的第一印象就已經贏50％，等到顧客用手實地操作時又贏得最後的50％。

三星能夠在近幾年異軍突起，就在於能夠有效贏得0.6 秒的戰爭，他們先是讓顧客在外觀設計上接受三星的產品，然後再以優異的體驗設計及產品機能贏取顧客的好評。李健熙陸續推動的多項設計革新運動，更使得三星的品牌形象及產品設計得以脫胎換骨：

1.採取逆向工程模仿競爭者

拆解競爭者產品的功課一直在三星內部進行。一方面學習對手的優點，一方面見招拆招，尋求突破對手市場封鎖線的可能性，在盡可能將好的設計元素融入三星產品的同時，還要創造出優於對手的產品規格，或是具有不同市場定位的新產品。

日本東芝就曾經是三星學習的對象，當李健熙在美國考察發現佈滿灰塵的錄影機時，他當下買了2 台三星及東芝的產品，回飯店進行拆解，結果發現三星的零件比東芝多30％，但價格卻比別人少30％，也就是說三星做的很多卻賺的很少。零組件多的問題是製程困難、成本過高，產品過重則提高物流成本，此外，零件多的產品容易故障，服務成本也高。後來在李健熙嚴格的要求下，三星開發出零件數與東芝不相上下，並且在市場上獲得好評的新機種。而當東芝的筆記型電腦開始暢銷之際，三星再度啟動逆向工程，歷經多達8 次的失敗，終於開發出比東芝還要薄上1 公分的筆記型電腦。

這幾年三星主要的學習對象是蘋果，因此，有很長一段時間，顧客甚至分不清楚自己手上拿的是蘋果還是三星的手機。雖然三星還是保持機海策略，不用單一機種來決戰手機市場，而是以不同的產品定位來滿足不同的市場需求。然而，三星從2010 年開始採取與蘋果相類似的產品策略，以單一旗艦品牌Galaxy S 來與蘋果相抗衡。由於該產品是在時間緊迫的危機感中推出，因此，無論是外觀或應用設計都與iPhone 極為雷同，但是三星還是設法陸續在多尺寸、手寫觸控、軟體應用創造出微小的差異化，在顧客渴望除iPhone 外的新選擇下，Galaxy S II、GalaxyS III 勢如破竹，尤其是2012 年5 月推出的Galaxy S III，在100 天內就創下賣出2 千萬台的驚人紀錄，可見三星在掌握市場差別化需求是下過苦工的。

2.引進先端技術支援設計發展

對於知識的取得，三星引用的是吸星大法。在技術方面，能夠模仿的就模仿，能夠用買的就支付權利金，其後再進行不斷的深入鑽研，以最短的時間縮短與技術領先者間的差距。三星的半導體技術從美光科技取得，液晶顯示器晶片技術從美國國家半導體授權，手機的CDMA 技術則與高通光電科技(Qualcomm) 作開發。三星最可怕的地方就在於能夠善用別人的技術當基礎，然後加碼投資開發出自己的核心技術，最終在這些領域成為龍頭老大。

有了厚實的技術作為後盾，三星的設計力發揮得更為淋漓盡致，他們可以用較低的成本來支援自己開發的終端產品，以獨特的設計組合來回應不同市場的需求，這使得三星推出新產品的速度相當快，每一季都會有數款不同定位、不同功能、不同尺寸的新手機來滿足各式各樣的顧客族群。

3.建構新銳演化的設計軍團

為大幅提升設計力，三星除了模仿競爭對手的設計優點，也開始強化設計中心在集團中的地位，首先他們將設計中心從偏僻的水原（在首爾之南，距離約1 小時的車程）移至首爾，以吸引更年輕、更有才華的設計人員加入三星。

積極引進卓越設計人才的同時，三星與IDEO 等知名設計顧問公司合作共同開發新產品，以吸取國外先進的設計思維，為促進現場實務經驗的傳承，三星並不是單純的委託設計專案給顧問公司，而是要求自身的設計人員參與專案進行協同開發，在實做的過程中，學習如何浸潤於消費者的生活當中，然後將其轉化為顧客想要的產品概念。

培育設計人才三星是多管齊下。1995 年， 李健熙宣布這一年是三星的設計元年，並且延攬知名的工業設計師布魯斯(Gordon Bruce) 協助成立「創新設計實驗室」(Innovative Design lab of Samsung, IDS)，並且斥資1 千萬美金在首爾蓋了一棟8 層樓的現代化大樓，此後IDS 成為培育三星設計人才最重要的基地。

4.走遍世界吸收設計元素

讀萬卷書，不如行萬里路。好的設計往往來自人們內在的感性直覺，這可不能是紙上談兵，而是要用腳走向現場，用身體的五種感官來體驗不同的設計思維。布魯斯帶著設計師造訪全球知名城市：紐約、巴黎、倫敦、羅馬、東京，看古蹟，看建築，看博物館，把美的文化質感融入每一位設計師的血液。

這樣的功課在1999 年布魯斯離開三星之後依舊持續進行著，設計人員被派往世界各地增長國際視野，他們在時裝、化妝品、傢俱、設計顧問公司待上3 到4 個月，藉此體察全球時尚脈動，以及卓越設計的組織運作模式。

從2 個設計師開始， 到今天擁有超過１千名分散在全球各地的設計師，使得三星有能力快速回應來自市場各地的變化。除了在首爾總部，三星在倫敦、舊金山、東京、上海、德里設有5 大全球設計中心，致力於了解不同地區的消費文化及生活方式，有助於迎合在地的設計需求，把產品和生活更有意義的整合在一起，「Make it meaningful」是三星最新的設計口號。

5.提拔設計師進入決策核心

過去三星是技術先行，設計師必須根據工程師開發出來的產品設計出外觀，現在則是設計先行，由設計師根據選定的消費族群分析其生活方式及偏好，再針對他們的需求進行設計，務必讓產品能夠更貼近顧客的想法。今日三星的產品開發策略是以設計為核心，在進行技術開發及行銷規劃之前，先得做出好的設計概念，技術及行銷要尊重設計團隊，將設計思考融入日常的作業當中。

要落實設計先行的概念，就要設法提高設計師的地位及發言權，李健熙開會時設計主管可能就坐在他的旁邊，同時三星率先在組織中設立設計長的職位(Chief Design Ofce,CDO)，而其辦公室就在李健熙的旁邊，可見設計人才在三星是相當被看重的核心決策成員。

現任未來集團戰略室長官崔志成，在2007 被任命為三星電子執行長，負責行動通信及電信網路的業務，與此同時，他還擔任設計的，監管所有產品的設計工作，此後，崔志成因為具有掌握市場脈動的奇才而被提拔至第二把手的位置。

這兩、三年是三星最為風光的一段時日，不論是Galaxy S I、II、III，或是Galaxy Note都在市場創出不錯的佳績，其利潤也因此搏扶搖而直上，根據華爾街日報的報導，今年第一季三星的現金部位總計接近4 百億美金。

0.6 秒設計力 勝出的關鍵

可是正面訊息的背後有隱憂，Galaxy S4在今年三月上市後，三星的股價不漲反跌，原因是新手機並無令人驚喜之處。華爾街知名科技專欄作家莫斯伯(Walt Mossberg) 在4 天中密集試用Galaxy S4 之後表示，這支手機雖然不錯，但並不是改變遊戲規則的革命性手機，對於想要買Android 手機的消費者，莫斯伯直白的建議：買Galaxy S4，不如買HTCOne，外觀精美，功能又好。

面對來自市場的負面評價，不少三星人跳出來為自家產品護航，但是產品專家的看法很顯然不太認同。三星行動部門執行副總裁李永熙指出，三星在考慮使用何種材料時，美學並不是唯一的考量，製造產品的速度與效率也是重要的評估要素，因為要有極高的出貨量才能因應市場的需求，此外，塑膠殼的質地輕且具彈性，能吸收撞擊，耐用度較高。

三星首席設計師丹尼斯(Dennis Miloseski)的說法則是：「當別人都在考慮如何為空洞的硬體設計絞盡腦汁時，我們卻已經在想如何製造擁有靈魂的一部設備，手機的外型只是輔助，我們應該更注意內在的靈魂。」

基本上手機發展已經遇到瓶頸，很久沒有重大的創新，這使得外觀吸引力並沒有因此降低，亮眼的造型設計還是相當關鍵，一直被看衰的HTC 此次算是扳回一城，贏得年輕消費者族群的好感，One 的銷售成績相當傑出，畢竟在應用及功能沒有極大懸殊的情況下，第一印象的美感設計就成為關鍵決戰點。

0.6 秒的設計爭奪戰永無止境，過去三星是橫掃千軍，但HTC 卻讓其如芒刺在背，機皇之爭應該會在第二季有較明確的定論，且讓我們靜觀後續發展。

【本文刊登於《能力雜誌》2013年6月號，非經同意不得轉載、刊登】

人力資源部門負責人才培育的規劃與執行，必須掌握3 大步驟，分別從策略面、管理面與作業面來看。首先，從策略面來看，人才培育是否有效，必須由公司策略的角度來評斷，能與公司策略相連結才是有效的人才培育；其次，根據策略再進行人才培育計畫的有效管理，包括從關鍵人才的需求調查、擬定培育計畫到人才培育效果的評估等，從管理面來看，主要是看相關配套做法健全完整；最後，則是如何有效執行設定的人才培育計畫，以提升個人與組織的效能，從作業面來看，旨在選擇適當的培育方法，以作業品質的提升，確保人才培育的效能。針對這3個面向，以下分別說明之。

步驟1--策略連結：檢視人才培育之適切性

企業為了經營發展，達成特定的目標，必須擬定各項策略，而這些策略之執行均有不同的人力需求，包含工作需求及對應職能需求，甚至必須成立新部門。因此「人才培育」應伴隨「經營策略」，並依其需要擬定職能發展計畫，預先展開人才的儲備與培育。因此，人才培育的第一步，必須要釐清並確認公司中長期的營運策略，據此發展出人才培育的計畫，而非即興式依據管理者個人經驗去制訂一些訓練計畫，我們必須要知道公司未來需要什麼樣的人才，怎樣的人才可以協助公司達成未來的願景與營運目標。

目前有些公司已將「人力資源發展」視為組織建立競爭優勢的主要工具，尤其從「核心職能」建立與運用，這就是人力資本的概念，人力資本指的是一種策略能力(Strategic competencies)，也就是關於執行策略所不可或缺的知識、才能，及專業技術的對應搭配情況；組織策略能力的狀況就是「人力資本準備度」。衡量人力資本準備度，在於確認個別人員執行公司經營策略中的各個關鍵內部流程所須具備的能力，鎖定策略工作族群，對於相關工作建立職能庫，進行才能評鑑，進而建立才能模型(competence models) 提供人力資源管理運用，並進行人才培育的規劃。所謂策略工作族群就是指具備強化關鍵性內部流程，造成最大衝擊能力的相關職位，也就是公司的「核心員工」，對組織具有高價值且高獨特性，不易從市場取得，企業非要從內部發展不可，企業對員工進行教育訓練可以發展獨特技能作為企業競爭優勢來源。因此，衡量人才培育的能，首要檢視人才培育與組織未來所需人才是否適配。

步驟2--管理控制：相關配套做法健全完整

為建立並維持優秀的人力資源，高效能人才培育計畫必需連結人員招募甄選與晉升決策，落實職能(competence) 發展模型；為了吸引、延續並激勵優秀人才，應落實薪酬與績效管理制度，因此，人才培育的規劃必須要建立相關的配套機制，包括選才、育才、用才、留才，各部分需要環環相扣。人才培育除了需要完善之訓練規劃與執行外，尚需要連結與帶動組織中人力資源系統，並於其中貫穿職能發展模型。

人員之晉用與升遷除了可以職能為考評標準外，職能不足之處還可輔以訓練加以精進，以達到新職務之要求；再者，人才培育也可與績效管理結合，以職能為衡量績效之重要指標之一，若員工之績效表現不佳，則可分析所缺乏之職能，進而建議有助改善績效之培訓計畫。在留才方面，企業培育的人才也要考慮如何與組織發展相結合，使人才學有所用，為公司效力。此外企業可以導入「能力主義」讓績效與能力表現好的員工有破格晉升的機會。

另一方面，在人才培育的管理面，還要釐清相關部門與人員在人才培育計畫中的分工和責任。其中包括員工本身、單位主管、高階主管以及人力資源部門等，分述如下：

(1) 對組織中的員工而言，除了日常的職務與職責外，「學習」也是工作的一部分，人才培育不只是公司的責任，員工本身主動學習也很重要，員工可藉由自己或他人的協助，對本身學習需求加以評估，規劃自己的學習目標，進而尋求可助長學習的人力與物力，選出合適自己的學習策略，最後對學習結果加以評鑑，這就是個人發展計畫(Individual Development Plan, IDP)。

(2) 在人才培育計畫中，主管們所扮演的角色不只是工作上的領導者，同時也是員工學習的導師與教練，主管可以參與評估員工的發展潛能：檢視員工有沒有能力往下個職位發展？當員工要往下個職位發展時，需要花多少時間以及需要接受哪些訓練的可塑性。主管除了教導員工本職專業知識與技能外，亦可提供各種型式的學習，如工作輪調(job rotation)、專案指派(project assignment)、職務代理、見習等。有些公司更將人才培育發展列為主管的年度績效目標之一。

(3) 高階主管則要以身作則，支持人才培育計畫，並積極參與重要過程，追蹤執行成效。由上而下，創造學習的氛圍，如企業讀書會，建立組織的學習文化。

(4) 人才培育的規劃是人力資源部門的重要任務，人資工作者可藉由人才評鑑方法找出關鍵人才，如評量中心法(Assessment Center)。依評量結果擬定不同的人才發展計畫，針對關鍵人才的培育，提供相關的訓練與發展機會。有些人可能要給予跨團隊的工作機會；有些人也許要透過主管教練(coaching) 強化核心能力；還有些人則是透過外部訓練補充知能，或運用師徒制個別指導等。人資亦可提供組織內部的工作資訊(internal labor market information)，職涯發展路徑(career path)，協助員工做自我評估，實施員工個別諮商(individual counseling)，並建立組織人才庫，以供企業用人之需要。

步驟3--作業品質：確保人才培育的效能

人才培育的執行面最重要的就是人才培育方法的選擇。傳統上，有些人存在人才培育的迷思，例如人才培育等於「專業能力」的訓練，但是某些關鍵特質的養成卻常被忽略。這些關鍵特質即所謂的軟實力(soft skills)，它們無法直接教導學習者記住一個特定的方式或明確的步驟，必須讓學習者置身於特定的情境(context) 實際運用這些原則，並觀察結果。為了加強軟實力的培養，除了傳統課堂式的教育訓練外，應該運用其他更有效的方法。

另一種迷思則是認為員工教育訓練等於人員上課與考試測驗。其實，教育訓練有許多不同的方法，包括在職訓練、職外訓練以及自我發展等。訓練效果的評估也不能僅憑考試測驗，更重要的是學習者行為的改變與學習者行為上的改變對組織帶來的利益多寡。而且，根據「學習金字塔」理論，不同的學習方法會產生不同的學習效果。而且主動學習的效果比被動學習來的高。一般教育訓練大多屬於被動的學習，由外人供給知識，自己只是負責接收訊息而已。若要提升人才培育的效果，應多採用主動學習的方式。並加上主管的教導與回饋系統，效果更佳。

自我發展學習也是一種主動學習。有效的自我發展學習與自我效能有關，自我效能關係到學員對於學習活動的選擇、努力的程度與遇到因難時的反應。若學員了解自己現有職能與所需職能之間的差距，則有助於選擇更適當的學習活動，決定所需投入的學習努力，以及遇到學習瓶頸時有較高的堅持度。再者，在學員職涯發展的長期過程中，不同階段所需的職能可成為自我學習的重要指標，不但可助其滿足當下工作所需的職能要求，也可以為未來的職務能力預作準備，帶動員工不斷學習成長，對人才培育有莫大的助益。

綜合上述，為了提升人才培育的效能，企業人才培育的方案規劃，可採用70：20：10 的比例設計。亦即70％靠工作經驗與歷練（如工作輪調、專案負責以及「行動學習」等）；20％靠主管工作教導與回饋（如師徒制度、教練制度的實施等）；10％靠教育訓練課程的學習（專業知識與技術的學習）。此外，公司亦可鼓勵自我發展學習，以強化人才培育的效果。

人才培育是HRD 相當重要的任務之一，人才培育的計畫除了根據企業策略來分析關鍵職務並找出成功典範外，接下來最重要的就是有效的管理與執行。如果能掌握上述的幾個重要環節，並檢視人才培育規劃的執行效果，定期追蹤人員發展狀況，即能真正達到組織人才培育的效能。

【本文刊登於《能力雜誌》2013年6月號，非經同意不得轉載、刊登】