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2017/09/13 第356期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 感動服務躍升為亞太NO.1 MRO
臺廠生存戰 搶灘「智慧製造」
 
感動服務躍升為亞太NO.1 MRO
採訪整理/林哲生
南台灣炙熱的8月午後,一架印著「AIRFAST Indonesia」字樣的印尼快捷航空客機停在飛機廠棚中,技師們儘管個個揮汗如雨,卻全神貫注地為飛機檢修,好讓它再次翱翔天際。對亞洲航空而言,隨著亞洲經濟崛起,這些尊客將成為推升亞洲航空邁向亞洲首屈一指MRO公司的助燃器。

事實上,亞洲是台灣首家民營的專業飛機維修公司,從早期專注於軍用機的維修,到近4、5年來積極開拓民用機維修業務,擺脫傳統飛機維修公司的做法,活用汽車產業感動服務建立起新的商業模式,拉長服務陣線,開創永續經營的勝利方程式。亞洲航空董事長盧天麟說:「亞洲航空定位為專業MRO公司〔Maintenance(維護)、Repair(修理)、Overhaul(翻修)〕,我們跟華航、長榮不一樣,沒有自有機隊,也就沒有固定客源,亞航必須以優質維修服務來為各種顧客創造價值,幫助他們蓄積競爭力,所以說我們是專業的MRO公司」。

專注AM市場 品質 成本 交期

在盧天麟的勝利方程式裡,靈感主要是來自汽車產業。他解釋說,一般駕駛人購買TOYOTA生產製造的汽車後,保固期間還可能會選擇在原廠換換零件、維修。等保固過後駕駛人考量成本,多數選擇到坊間的汽車維修廠維修。這些非原廠的汽車維修廠,就是專業的維修廠,亞航其實就跟汽車的專業維修廠一樣,將主力市場放在AM(Aftermarket),如此一來就比其他有自有品牌飛機的維修公司更靈活、彈性,什麼飛機都能修。「像是波音737整個系列我們都會修;空巴A320 整個系列也難不倒我們。除此之外,就連美國的麥道MD系列的飛機,以及加拿大龐巴迪的DASH 8 的Q300、Q400機型也沒問題。當多種飛機都會維修的情況下,我們提供維修品質精益求精,服務陣線拉得很長,涵蓋的範圍更廣,亞航變得很有競爭優勢。」

除了服務靈活、彈性、優質之外,盧天麟強調,在航太維修市場,有德國高價服務業者,近年中國大陸以低廉勞動成本及土地逐漸在市場嶄露頭角,像蒙古航空便以低價搶標,廣州也有中資的MRO公司在最近3∼5年同樣以低價搶市,他分析:「MRO的競爭有3個因素:第1個是品質、第2個是價格(Man-Hour,工時)、第3個是周轉時間(Turn-Around Time, TAT),也就是一架飛機進維修廠,多久才能出去。航空公司總希望飛機能趕快出去,因為只要它多待在MRO公司一天,它就無法投入航運,假如早一點離開,一天差不多可省50萬台幣。所以如果我們的Turn-Around Time夠短,快速滿足客戶,價格比較合理且品質不錯便能勝出。」

他認為,亞航的競爭策略就是要很有彈性,當客戶要求Turn-Around Time必須短一點,亞航做得到;當客戶希望價格要在某一個區間,亞航也能提供較大的區間,「目前在整個MRO市場中,亞航是比較合理的,現在歐洲的MRO公司價格大概在80歐元(人工小時工錢),亞航大約是40歐元以上,其他想要搶標的競爭者可能會殺到30歐元,但我們在價格上的競爭優勢還是存在的。」

既然想要搶標的業者會把價格壓到更低,為何競爭優勢不減?盧天麟董事長舉過去的韓國顧客為例,對方曾把單子轉交給蒙古航空,但一年後對方又自己回頭找上門,連亞航本身都納悶。他說:「以台灣話來講,對方做得有夠『哩哩落落』;MRO的競爭是客製化服務沒錯,但它取決於品質這個第一要素,因為飛機的安全還是一家航空公司挑選的主要考量,第二是價格,第三才是Turn-Around Time」。

原廠授證滿天飛 直昇機市場獨秀

談到亞洲航空如何從台灣航太市場中脫穎而出,盧天麟指出,以台灣的航太供應鏈來看,可分為RDPS來檢視,R是Research(研究)、Develop(發展)、P是Production(產品)、S是Service(服務)。台灣有幾家航太大廠,像漢翔RDPS一條龍服務也生產IDF戰機。亞航本身沒有從事生產製造,只有做Service,現在是僅次於華航跟長榮第3大的飛機維修企業。「亞航的策略就是跟原廠做策略聯盟,如果是波音,我就跟波音聯盟,取得它的原廠授證,如果是Airbus或是貝爾直升機,我就一樣拿到Airbus、貝爾直升機的認證,亞航是貝爾直升機在亞洲地區的CSF(授權維修中心),不論是UH-1H、黑鷹直升機⋯⋯都是透過原廠授證,這就是亞航的競爭策略。」

由於亞航以軍用飛機起家,軍用飛機或直升機的營收占70%,民用機占30%,其中直升機又占較大的營業額,「我們的直升機是最強的,在亞洲地區也是最強,不論是讓機體直接到台灣,或是派人去修以及透過雙方合作的技術交流,所以我們的客戶包括俄羅斯、韓國、日本、東南亞的印尼、菲律賓,未來還會延伸至非洲的布吉納法索、中南美洲的宏都拉斯等;軍機部分,台灣的直升機幾乎在亞航修,不論是OH-58D(奇奧瓦戰士)、AH-1W(超級眼鏡蛇)還有MD 500(防衛者式直昇機)這一類的飛機都是亞航修的,像東南亞的泰國很多直升機也都給我們修」。他又舉例,「先前齊柏林事件的直升機發動機受委託拿來亞航,我們一步一步地拆下來,再一步一步地檢查到底哪裡出了問題,這證明亞航的技術得到飛安委員會的認同,才會拿來讓我們檢查。」

軍用 民營 直昇機 多管齊下

在軍用機與民用機的市場屬性上,軍用機營業額雖然比民用機高,但軍用機市場可能隨著政府政策或國防政策改變,一夕之間就化為烏有,若將業務全部壓寶在軍用市場上則會增加企業風險,「營業額70%是軍用機,而軍用機除了泰國外,其餘都集中在台灣,每年政府編1億就是1億,假如4年換約,有接到續約就是你的,沒有得標公司營運會有困難。」像是過去UH-1H(國軍運輸直升機)是亞航的強項,卻面臨今年為止全部汰除的命運,對營運有很大的衝擊。他說:「做生意你要多元化,把所有業務分散到不同的飛機,像民用飛機至少就有4種:波音、空巴、麥道、龐巴迪;如果是軍用飛機要會做貝爾、波音;市場選擇上就拓展至東南亞、東亞或是其他國家不是更好?」透過經營業務多樣化、地區多元化,就能有效避免單一市場因為政經情勢上的驟變,將本來一場巨大的經營風暴降低成可以承受的波動範圍。

另一個做法是拉高門檻,讓競爭者無法輕易跨越。盧天麟舉例說:比如在機隊管理上,亞航透過提高「妥善率」的表現,讓其他業者沒有辦法提供同樣高的妥善率來競爭,或是跟原廠洽談授權時爭取獨家授權,讓競爭者無法加入,都是在軍用市場上的方法,亞航更進一步積極開發業務,「那些沒有自有機隊的航空公司,像是自己有5架飛機卻沒有維修廠的公司,俄羅斯、日本、韓國、馬來西亞、印尼、泰國、越南、柬埔寨都是亞航的市場,只有一個市場很難爭取,就是大家口耳相傳的中國很難進入,」他說中國的維修公司雖然起步很慢,但它挾著龐大經濟體與國家資源大力發展,除了廣州外,上海、青島、瀋陽⋯⋯到處都有飛機維修公司,中國只要將波音機隊分配給各地業者維護,就能全部存活;但亞航並沒有這樣的資源優勢,若要積極攻取民用飛機市場,走出去是唯一的生存之道。

物超所值 把技代攬牢牢

對於亞航當年如何在民用機市場初試啼聲,盧天麟分享簡單且有效的祕訣,就像業務會土法煉鋼那樣,先從取得波音認證當入門磚,並以「打廣告」方式來吸引顧客上門,讓顧客感覺物超所值。「第一架幫你修修看如何?」在各方面水準都獲得不錯評價後,第2架、第3架也因為業界口耳相傳願意一試,即使面對沒有款待部分技代所產生的阻力,但透過其他的讓利來化險為夷,「本來修螺絲是要秤斤論兩的,現在螺絲的錢算我們的,夯不啷噹算下來也差了好幾百萬元,都自己吸收掉」。

另外,他活用汽車業服務模式又能精益求精,「當某公司的技術代表到台灣來,就像修車時你兒子想要遊戲機,TOYOTA就會給他一部遊戲機;你去福特修車則可以喝一杯咖啡;女性客戶可以拿到時尚雜誌,男性客戶就會準備理財雜誌,這些服務就是要讓你賓至如歸」,他強調,換成亞航,也一樣要將這些技術代表在台灣的食衣住行娛樂照顧得很好,「有位技代在夜深時突發重病,我們立刻帶他去醫院,就像照顧自己的家人,講直接點就等於他的救命恩人;周末也會安排技代到台灣各處人氣景點旅遊。他寫的報告或跟你在零組件的修理溝通上,都會給你很好的指導,溝通上的順利,也讓亞航在某些方面可以獲得更好的進步建議。」

這些技代往往因為飛機料件的關係,陪同飛機在台灣可能一待就是一個月、半年甚至一年,技代在這裡等於離鄉背井,當他了解原來亞航的技術不錯,未來回到他的國家或公司時,也會成為無形的業務員。因此,盧天麟認為對於產品的維護不是只有標的本身,其實還包括照顧客戶的所有需求,在品質、價格跟交期都能達到水準之外,整個無形的服務,包括與對方董事長、技術代表的所有照顧,都是拓展業務時的勝敗關鍵。

此外,他也思索讓飛機維修業務延伸出租賃模式的可能性,亞航也許日後便能擔任飛機百貨的角色,「當亞航客戶飛機起落架壞掉了,我們跟技代說飛機起落架要送到原廠修,技代同意送修原廠後,可能3個月到半年都拿不到飛機,但現在如果亞航能有一個起落架放先借給對方用,舊的我把它拆下來送到原廠修,它現在是不是就可以飛走了?Turn-Around Time也縮短了,東西修好了再飛回來換成它的,這是不是很像汽車產業的代步概念,車子送修時我借你一輛代步車,你就可以開走繼續旅行」。

至於其他附加服務,更是盧天麟的得意之作,「亞航客制化的噴漆技術不錯,能讓這架飛機本來舊舊的,噴完後就像新的一樣;我們透過顧客授權,如果它們沒有特殊的Logo,我們便自己幫它設計,可能會問對方噴成鯊魚好不好,噴成老虎好不好?」他表示,亞航有專業的噴漆及除漆工廠,對於噴漆前如何除漆、噴漆過程怎麼封、空調怎麼抽都能妥善處理,有朝一日,說不定以後全世界的飛機公司都飛來台灣噴漆,成為另一種營運亮點。

亞航起步固然艱辛,但堅持開拓民用機市場終於慢慢有起色,「10年前這裡一架飛機都沒有,整個廠棚空空蕩蕩,但這4、5年下來真的累積出來了,從本來1年裡一架都沒有,到去年民用機就高達57架。」民用機業務的快速成長,也直接反映在公司營收上,亞洲航空2014年營收17.29億元、2015年營收21.22億元,2016年營收成長至27.3億元,都能明顯看見深耕民用機市場成為亞航業務的成長引擎。

挑戰EASA認證 拚當亞太維修中心

面對未來局勢,亞航的5年計畫將挑戰取得更高難度的歐洲航空安全局 (European Aviation Safety Agency, EASA)認證,他表示唯有取得EASA認證,歐盟的飛機才會進來,目標更是直接鎖定Airbus,尤其當波音公司已說波音747未來將要全數淘汰,這些亞航當然都能接手來做,中程目標則聚焦在爭取越南航空、日本航空、關島、菲律賓宿霧航空、菲律賓亞航等機隊及印尼空軍、貝爾直升機及零附件維修等業務;另外,針對亞航興櫃上市話題,盧天麟示主要是配合政府政策,預計9月時提出申請,順利的話應該明年初上市,「從資本市場取得的資金不外乎是取得土地與興建新廠(民用機使用),大概需要6.5公頃的土地並且興建2個大廠房,這筆錢只會用在台灣投資;而國外投資上,像是西非的布吉納法索、中南美洲的宏都拉斯,以及東南亞的周邊國家,我們也會找合作夥伴來參與」。

在盧天麟心中,亞航的未來藍圖其實可以用2個Vision(願景)來說明:「第一個Vision是未來要當亞太直升機的維修中心(軍用),第二個Vision是成為亞太地區單走道飛機的維修中心」;他希望上市後的營收比例能讓軍用機與商用機的比例能從目前7:3變為6:4,甚至是5:5,當55波的那天成真,亞航每天晚上都將燈火通明,棚廠利用不分晝夜,不僅躍身為亞太首屈一指的MRO公司,也讓超過一甲子的金字招牌更加發燙。

【本文出自《能力雜誌》2017年9月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

臺廠生存戰 搶灘「智慧製造」
採訪整理/林哲生 攝影/陳正興
日前由外貿協會主辦,經濟部航空產業發展推動小組及臺灣區航太工業同業公會共同協辦的「臺北國際航太暨國防工業展」與「臺灣無人飛行載具展」圓滿落幕,連續3日展期吸引超過3萬名的國內外參訪者,更有包含37國共277位國外買主來臺參觀,其中,國防科技與航太產品更是展覽的主要賣點。但在熱鬧喧騰的背後,投身畢生心血的業者又是如何看待臺灣航太業的現況?臺灣區航太工業同業公會理事長廖榮鑫,同時身兼國內航太業領頭羊漢翔公司董事長及「臺灣航太產業A-Team 4.0聯盟」會長三重身分,他認為隨著國外各自依靠「智慧製造」或是更具「廉價勞力」誘因的國家,正逐步壓縮臺灣航太業者的生存空間,未來,由政府扮演幫助產業生存的最大推手,已是刻不容緩。

由於臺灣目前在全球航空產業中,主要的業者多半仍停留在委託代工(OEM)的層級,要像漢翔這樣承接部分設計加工(ODM)訂單的廠商為數不多,因此,臺灣航太產業如果想要爭取國際訂單,大幅提升設計能力也是不可或缺,此外,政府能否擔當起扶植產業的重要角色,也是臺灣的航太產業引頸期盼的關鍵之一。

共好精神 臺廠別再自相殘殺

廖榮鑫認為擁有豐富資源的漢翔確實責無旁貸,應該多出一點心力,「漢翔從過去軍方的時代,進入到經濟部的時代,然後3年前進入民營化,我們從政府、社會、產業獲得資源,當然要盡一些責任。」但他強調,他們也沒有大家想得那麼高尚,只是覺得應該有那個能力提供一些協助,他認為由漢翔主導的「臺灣航太產業A-Team 4.0聯盟」就是要打破政府、民間的限制,帶領會員走向國際市場,「比較高的境界大概就是『共好』的精神,大家都好嘛,而不是在紅海裡面搶破頭,你爭我奪,臺灣常常這樣,自己內部殺半天,到大陸也殺,到海外也在殺,最後的結果是什麼都沒有,人家也看不起你。」

10倍困難 品質+交期+成本

那麼,臺灣航太產業究竟在發展腳步中面臨甚麼困境?廖榮鑫舉漢翔為例,「2年多前從軍中退休到漢翔公司,我一來就看到,我們政策上就是因為在產業或國防上沒有延續,所以我們做完IDF以後,到現在為止,除了提升IDF性能外,其實沒有任何的Case,等於是空的東西,政策上也沒有續推,」漢翔的處境,其實就跟其他承接國防業務的航太業者一樣,當專案結束旋即面臨沒有案子可做的營運窘境,他說,這次高教機案能夠成功,也是過去一年從政策上盡可能全力配合,中間必須說服自己、立法委員、經濟部、國防部甚至是大眾,才有今日初步成果。

「整個國家的政策不管是國防或是產業(航太),如果沒有辦法能夠延續,那最後其實是空的。另外,我們看到全球航太產業都在建置供應鏈,比較大的飛機製造公司恐怕有4、5萬家的供應商,供應鏈都會選擇2個或3個商源,也就有競爭問題,在品質上、交期、成本上都會有壓力,而臺灣在航太的競爭力其實正在下降。」廖榮鑫舉例,3年以前漢翔的接單率大概有10%,100張單子大概會有10張成功,可是近3年只剩6張,「那些94張沒有辦法接下來的原因,有93%是成本的關係,所以我們講品質是1倍的困難,加上交期可能變3倍的困難,再加上成本就變成10倍的困難,難度不是用累加去算,而是用等比級數增加。」

A-Team 4.0 讓臺灣民間航太打群架

想做航太生意,沒有認證就寸步難行,即使是漢翔也不例外,「很多官員說我們多厲害,製造多強,但要進入航太產業,就是要有認證;漢翔有939項特殊製程認證,每一項認證都非常辛苦,它給你12個月、給你24個月(效期),所以漢翔幾乎每個禮拜都有那些大廠來公司做認證,認證就是要花錢、找專家來訓練,沒辦法拿到航太認證,根本沒辦法做航太生意。」正因為連漢翔都如此經營不易,廖榮鑫決定跳出來,提出臺灣航太4.0的概念,希望能夠跨界整合,從原物料到工具機都涵蓋,並籌組「臺灣航太產業A-Team 4.0聯盟」來凝聚進軍國際市場的力量。

他用「共好」的概念為航太界找出路,透過「臺灣航太產業A-Team 4.0聯盟」來操作更整合力量打群架,讓世界看見臺灣民間的航太能量,「A-Team 4.0要做工業4.0、要做智慧機械,有3個關鍵要素非常重要,如果沒有把這3個要素結合一起是無法嘗試的,第一個就是人才的整合:像我們智慧製造這塊,需要的是電機、機電、資工、材料、化學加上漢翔強勁且很有經驗的專業生產技術,也就是領域知識(Domain Knowledge)要把它們結合在一起才能發揮效果;第二個是跨界:如果單一廠商沒辦法做到,就要想辦法把它們(廠商)併在一起,這是很重要的觀念,另外還要有足夠的練兵場,像我們蓋一個爐灶,一定要蓋得很像樣,讓大家都能在裡面燒柴;第三個是柴火,你要有柴火才能燒得旺。」

廖榮鑫解釋,柴火來源第一個是從國外接單,「當漢翔在國際上跟人家比價贏了,把單接回來,再讓國內廠商幫我們做,這個產業鏈才能很快成形。」第二個則是像國內高教機的國機國造,「我們從去年開始一直跟政府講,國機國造600多億元,最起碼至少會有一半留在國內,像工模具、軟硬體、測試、零件製作組裝都可以在臺灣做,這數字非常非常大,更重要的概念是,要經過這個過程,國內廠商才有機會進入民機市場,」他說漢翔過去AT-3、IDF就培養很多供應商,如果沒有這些機會練習,廠商可能就會倒閉或是因為技術沒有提升,無法承接更多民機的訂單。

智慧製造 效率激增 不當落後者

臺灣去年航太業產值達1,002.79億元(製造占比約4成、維修約6成),創下歷史新高,廖榮鑫指出主要成長的區塊以航太維修為主,未來若要提升產值,由漢翔主導並持續推動「臺灣航太產業A-Team 4.0聯盟」將是具體策略,為讓國內航太技術朝高值化及智慧化製造方向發展,也將搭配高教機整體製造過程廣泛採用智慧機械,提升生產效能,並推動系統件平行開發,技轉業界,以利帶動國內廠商進入國際民用航太供應鏈,由零組件提升到組合件的能力。

由於國際航太大廠奇異(GE)、勞斯萊斯(Rolls-Royce)公司已開始將3D 列印技術運用於發動機零組件,取代過去的傳統模具與CNC製造方式,預估這項創新技術將逐步成為未來製造趨勢。臺灣航太業除了加速跟進外,在航太智慧機械、智慧製造相關技術的開發與應用也是一大重點,比如聚焦於航太複材加工機(製程)智慧化及國產化、發動機機匣製造整線智慧化及價值供應鏈、機器人航太智慧製造整合與檢測系統發展⋯⋯等,都是臺灣航太業必須不斷精進的要項。

其中,在智慧製造的腳步要格外加快,廖榮鑫說:「為何要做智慧製造的原因很簡單,因為其他國家也這樣,我們去拜訪幫波音、Airbus組裝的庫卡(KUKA)、EI這2家公司,它就秀給我們看,它組裝零件的效率大約是現在成熟技術員的40倍,而未來飛機的急迫性需求是過去的4倍,民營機是過去的5倍,怎麼做到呢?只有用更有效率的智慧製程去提升,像是運用智慧手臂才能做到,這個道理顯而易見。」

他同時也指出,原物料占漢翔成本50∼55%,過去買的原物料99%都是進口的,如果再加上人事成本,毛利變得很低,根本就是黑手,因此A-Team 4.0聯盟會持續推動國內原物料供應商成為國際大廠之合格供應商,降低成本壓力。

專家人才荒 業者自救卡實在

由於航太在所有產業裡面擁有最嚴謹的過程,所有細部、流程、規範的要求也都採取最高等級,過程辛苦,但只要跨越了門檻障礙,技術優勢就能大幅領先,廖榮鑫舉例說:「就像高教機的零件,它如果能把鈦合金做到航太等級,身價就不凡,過去鈦如果放在汽車上,可能是1塊錢,飛機上也是1塊錢,卻是用美金計價。」

但他同時也提出警示,目前政府與學界真的能稱得上航太專家的人寥寥可數,國內航太業者如果無法獲得政府明確指引,業者恐怕還是得自力更生,因此,他才另以「臺灣航太產業A-Team 4.0聯盟」整合業界力量,透過為會員輔導上課、安排業者參訪示範工廠,了解工業4.0的運作及趨勢,讓業者更加清楚智慧機械設備與工業4.0如何整合,好趕上國際潮流的競爭態勢。

「我們面對未來航太競爭只有3個步驟,第1個是創新,所有的流程、製作要創新;第2個就是要智働化、智慧化,第3個是如何把產業鏈串聯在一起。」廖榮鑫直言不諱地說,這比想像中還要難,如果不是靠著一份使命感去做,很難克服業者間的猜忌與複雜的政治問題。出身空軍飛官的他曾說,人們都希望可以保留一片美好的藍天,而他現在所做的,或許正是為臺灣航太業裝上得以飛翔的羽翼,好與世界各國在同樣的湛藍晴空上,一決高下。

【本文出自《能力雜誌》2017年9月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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