設計的力量：如何讓百年老牌煥然一新
如果你想打造一艘船，
別忙著號召人馬、收集木材、分配工作、發號施令。
你該做的是，
激起人們對浩瀚海洋的渴望。
——《小王子》作者，安東尼•聖修伯里
內文選讀（節錄）
第一篇 設計擴大規模
二○一三年十一月的第一週，商業新聞颳起一陣小颶風，出現好幾則引人注意的不尋常報導：特斯拉電動車（Tesla）發生另一起電池起火事故，加深全面召回的隱憂；聯準會鎖定一家對沖基金巨人和一起嚴重的內線交易；股票市場再創新高。不過，即便在這麼多標題聳動的頭條新聞裡，還是有兩起事件脫穎而出：一家曾經叱吒風雲的零售帝國面臨倒閉，以及一家成立七年的網際網路寵兒投入居高不下的股票市場。
百視達宣布退場，這家家庭影業出租公司，曾經是數百萬名電影愛好者安排週末計畫的第一站。隔天，名流、革命家和偶爾迷途的政治人物最愛的推特，上市第一天以三○B的市值收盤：超過家樂氏、全食超市（Whole Foods），以及半數以上的標準普爾五百企業。
這是相對不尋常的一週，但也是今日市場的一張精彩快照——同時拍到伴隨產業瓦解而來的危機和轉機。在今日這個超連結和指數成長的世界裡，每家公司都得後退一步評估自己的弱點在哪裡，或是找出產業優勢，並帶動革命性的創新。
單是規模龐大並不足夠，百視達極盛時期曾有九千家零售店遍及全美國，光有規模但不知靈活應變，就難保不與時代脫節。反過來說，雖然每個創業者都夢想成為推特或Instagram第二，卻有九成的新創公司活不過第二年。這些公司確實很靈活，卻得與規模奮戰。
每家公司都得兼具規模與靈活，才能贏得江山。
不管是剛起步的尼泊爾新創事業，或是擁有百年歷史的紐約多國企業，規模與靈活都是企業成功不可或缺的兩大要素。
規模與靈活
如果你是在新創事業工作，靈活就是你的優勢。只要你能每天更新產品、適應市場，必要時還能逆勢軸轉（pivot），就有機會活下去。但是一想到規模，就會讓你煩到睡不著——該怎麼讓目前的商業模式穩定下來，跨入下一個階段，變成真正的企業？這需要更多資金、更多員工、更多客戶，什麼都要更多。
如果你是在老字號公司打拚，規模就是你的利基：事實上，你之所以能待在目前這個位置，就是因為你知道如何經營一家有規模的企業。你懂得利用規模將效能與效率發揮到極點，所以你成功了。也許你很想增加營收或擴大營運，但因為這世界的不穩定因素越來越多，變化越來越快，還有一堆爆發戶想盡辦法要搞垮你的產業，你擔心自己是否能一路往上，保有競爭力。
如果你的企業是上市公司，你對這一切的理解就又不同了。你的壓力來自於每天都要經營一家全球企業，你知道在每一季終了的時候，你和同事們將會受到數千名股東的無情評判。每一季的盈虧金額可能高達數百萬甚至數十億美元。企業規模永遠是你關心的課題，但會讓你夜裡失眠的煩惱，主要還是和靈活性有關——如何達到這一季的預期目標，同時打造出創新所需的速度和彈性，以及不和下一代脫節的企業文化。
身為可口可樂公司創新業務副總裁，以及前任設計部門的負責人，經常有人問我下面這些問題：「可口可樂這家百年老品牌如何與時俱進？」還有，「像可口可樂這麼大的企業如何不斷創新？你的策略是什麼？」
如果有個東西，可以讓你和你的新創事業、你的團隊、你負責的職務和你的部門創造出成功必備的規模和靈活，那樣東西會是什麼呢？
設計可以同時打造規模和靈活。
說到設計，人們多半都想知道下面這些基本問題：「可口可樂公司如何利用設計保持競爭力？」、「你如何運用設計創造最大價值？」、「你如何運用設計帶動創新？」這些都是好問題，就算是最分析導向和執行導向的商業經理人，也都知道設計能創造的價值，絕不只是讓產品看起來更漂亮、更舒服而已。對某些公司而言，設計真的能幫助它們成長。但要怎麼做呢？
可口可樂和設計
當你想到可口可樂和設計時，腦海中可能馬上會浮現可口可樂這個經典品牌的熟悉色彩、獨特logo和招牌包裝。這些設計元素已經超過一百多年了，它們結合在一起，創造出全世界最有價值的一個品牌，總值超過一百七十億美元。
不過，對可口可樂公司而言，設計的角色可不只是傳統的視覺元素。logo和顏色固然重要，但是扮演最吃重角色的，往往是你看不到的無形事物。
可口可樂設計產品、廣告、包裝和冰桶，它也設計路徑將這些元素連結起來，驅動成長。因為這樣，我們才說可口可樂的設計是策略性的。
當你用策略性手法運用設計，設計就能幫助企業成長。
大多數人並未從這個角度思考設計，但是經過良好設計的事物，確實會有很好的連結，並且變成系統的一部分。例如，可口可樂設計新包裝時，真正的目的是要解決商業問題，而不僅是挑選顏色、指定材料，或決定造型和尺寸。
這些因素當然都很重要，但新的包裝也必須和供應鏈的策略相連結，幫助企業達到追求永續的目標，還必須在既有的裝瓶和物流系統內運作，與零售客戶的商業計畫完美銜接，當然還要符合消費者的需求。當這些元素全都彼此連結時，我們才能說這家企業正以策略性手法運用設計，幫助企業成長。
用無形驅動有形
我愛系統，也愛探索系統的運作方式。大多數的系統並不那麼顯而易見：例如，你可能沒有想過，你小孩的校車、你家附近的雜貨店，或是你的智慧型手機裡的應用程式，全都是大系統的一部分。了解系統如何運作，可以徹底改變你看待世界的方式。
一九九五年，我太太介紹我閱讀系統大師聖吉（Peter Senge）的《第五項修練》（The Fifth Discipline），開啟了我對這方面的興趣。我還記得下面這段話：「系統思考是要訓練你綜觀全局。這個架構是要你觀看相互關係而非單一事物，觀看變化模式而非靜態畫面。」
這本書開啟了我的學習之旅，自此之後，凡是和系統以及系統與設計有關的一切，我都不放過。聖吉可能會說，我開始消費事物與事物之間的互動關係，而非整體裡的個別設計。我迷上形形色色的系統類型，以及它們對這世界發揮的功效，包括系統危機（經濟學）和混沌理論（科學）。我想知道與系統運作有關的一切知識，特別是又大又複雜的系統。
二○○四年，我加入可口可樂公司。我的任務是幫助公司把焦點集中在設計上：發展出一套願景、策略和作法，確保可口可樂公司能享受到設計帶來的最大價值。
在我看來，可口可樂公司就是由數百個次系統所組成的超大系統，我的熱情整個被點燃，等不及要開始挖掘。
沒花多久時間，我就看出為什麼這家公司要把心力集中在這個領域。可口可樂公司擁有全世界最有價值和最知名的一些品牌，包括可口可樂、健怡可樂、雪碧和芬達。不過在那時，它們還沒發展出共同一致的設計走向。因此在人們體驗該品牌的過程中，出現了一些小斷裂，無法讓包裝、宣傳與零售一氣呵成。可口可樂確實有必要把該公司夙負盛名的高品質、一貫性與領導水準找回來。
可口可樂也需要找出方法，快速適應瞬息萬變的市場。不含酒精的即飲飲料業，一直是全球成長最快速的消費性產業之一。為了趕上市場腳步，可口可樂必須設計出一套方法保持靈活，適應變化，與時俱進。不過當時可口可樂顯然還沒設計出這套方法。
前面提到的那些小斷裂，開始讓可口可樂這個品牌給人老舊過時的感覺，比不上其他步伐快速的消費品牌，例如蘋果和耐吉。可口可樂原本的設計就是以大規模運作為主，但裡面卻有很多東西沒有彼此連結，因此要找出驅動企業成長的策略，確實非常困難，因為它的設計方式和它自身的利益背道而馳。
沒錯，可口可樂確實需要對看得見的有形事物下工夫，像是包裝、廣告、網站、卡車和冰桶。但是它的當務之急，卻是要把焦點集中在它的走向，集中在企業的設計方式上。
可口可樂公司過去採用的設計方式，無法帶給它足夠的靈活度，在息息相關、快速變化的世界裡保持成長。
可口可樂當初在決定設計走向時，是一個相當簡單的組織，但是公司今日的業務已經變得極端複雜。對一個擁有兩百五十家裝瓶公司、八萬家供應商和兩千萬個零售客戶的企業而言，沒有任何一件事情是簡單的。但是，只要你看過這家公司的演變過程，你就不難看出為什麼它很難割捨這個長久以來運作得非常良好的走向。
在可口可樂公司的前七十年，它只有一個品牌，一項產品，一種包裝尺寸，而且大多數時候只有一種價格。有長達七十幾年的時間，可口可樂的售價都是五分錢。 3 這家公司的成長策略，就是把可口可樂拓展到每個國家、每個大城小鎮和鄉村，讓可口可樂成為地球上每個人「垂手可得的渴望」。而且令人驚訝的是，這項願景真的實現了。
然後，一九八二年，可口可樂冒險推出了健怡可樂（Diet Coke）。此舉讓公司業務變得複雜起來。有史以來頭一回，在它的投資組合裡有兩家可樂。由於健怡可樂很快就創下亮眼佳績，銷售數字掩蓋掉一切困難。
到了二○○一年，可口可樂提高賭注，做出一項重大的策略決定，要把公司轉型成一家全面性的飲料公司，也就是說，它打算提供更多樣的選擇，迎合不斷變化的喜好和口味。這項決定改變了一切，從產品組合到系統運作（「可口可樂」一詞代表這家公司，以及由兩百五十多家獨立裝瓶公司所組成的網絡）無一倖免。
當時可口可樂的執行長接受一家英國報社採訪時表示，可口可樂的目標是要發展出一套系統，不僅能在全球經濟裡贏得成功，也能對於在地經營保有同樣的敏感度。在內部，這項策略被濃縮成一句精簡口號：「全球思考，在地行動。」每個事業單位各自經營，猛踩油門，為這個全球品牌奮力衝刺，同時也充分利用公司的跨國規模，創造或取得區域品牌和在地品牌。
沒想到，這項策略大轉變卻讓事情變得極其複雜，超乎可口可樂的預期。
在一個科技、社會和政治都處於激烈變動的世界裡，決定從單一品牌公司變身為全面性飲料公司，其中牽涉到的複雜程度可說前所未見。要進行這麼重大的商業策略大轉型，必須連公司的設計走向一起更改，才能奏效。
可口可樂最初的設計走向，是為了擴大規模，而讓一切盡可能簡單；可口可樂利用設計做到簡化、標準化、將所有業務整合為一體，這樣的走向讓它可以輕輕鬆鬆推動它的成長策略。可口可樂就是因此從一八八六年的一家新創小公司，擴張成二○○一年總值一千兩百億美元的大企業。
然而，當公司的策略改變後，同樣的設計走向已無法適用，因為可口可樂如今是一家擁有數百種品牌、產品和包裝、數千個供應商，以及數百萬個物流通路（從方盒狀的超市百貨，到街頭陽傘下的冰桶小販）的公司。當產品組合的範圍從氣泡飲料到咖啡飲料，到數十種果汁無所不包時，同樣的設計走向就再也行不通了。
可口可樂需要的新走向，一方面要能幫助它將規模效益發揮到最大，同時也要在業務的所有層面創造出足夠的彈性和應變能力。
到了二○○二年，公司的業務已變得複雜萬端，這裡面顯然出現問題了。同年四月，《時代》雜誌刊出一篇文章，標題道出大多數人的心聲：「可口可樂沒氣了嗎？」（Has Coke Lost Its Fizz?）
可口可樂出現經營難題，但是大多數人都看不出來這和設計有關。要了解這兩者之間密不可分的糾結關係，可不是突然頓悟，或在會議室裡驚呼一聲就能發現的。幾十年來，這家公司幾乎是憑著直覺，利用設計打造出價值數十億的多國企業。然而眼下，可口可樂已無法像過去那樣，把這項能力運用得那麼有效率。
電影《征服情海》和我
我加入可口可樂那時，情況就是這樣。我一上任沒多久，就知道我們需要改變，而且規模比我想像的大很多——這家公司需要重新設計它當初的設計方式。我也知道，要達到這項目標，也就是得翻轉整個公司的設計走向，必須把每個人都變成設計師。他們必須把自己當成設計師，也必須知道，他們每天所做的決定都和設計有關，都可以幫助我們利用設計贏得勝利——幫助公司成長壯大。老實說，我知道我們必須做什麼；我只是不知道我們該怎麼做。
有一天，我正在讀華理克（Rick Warren）的《標竿人生》（The Purpose-Driven Life），我開始把他哲學裡的幾個要點，和我認為可以在可口可樂公司進行的設計改造連結在一起。華理克在書中提出的基本問題是：當你回顧你的一生，從開始到結束，你是否有善用你活著的時間，活出你的目標？你是否有善用你的時間，去做有意義的事？
在我讀這本書之前，從沒想過要把目標（我們所作所為背後的真正意義）和設計連結在一起，但它來得正是時候。我突然覺得，應該寫點東西，一則故事、一本白皮書或一篇宣言，把這些點連結起來。我有種《征服情海》（Jerry Maguire）上身的感覺。
看過這部電影的人，一定都還記得男主角麥高瑞（Jerry Maguire）頓悟的那一刻。我沒有像麥高瑞那麼激動，通宵熬夜或一大早跑去金考快印（Kinko's），但是我的強度確實足以寫出和麥高瑞一樣的劇本。我坐在書桌前，開始寫。那天結束前，我已經寫出一份三頁長的宣言，名為「打造品牌，靠設計」（Building Brands, By Design）。 6 這份報告企圖把我們每天在世界各地做的事，也就是設計成千上萬種東西——從包裝到冰桶到各種行銷傳達，從網站到零售環境，到特許執照到卡車等——與我們面臨的商業挑戰結合在一起，說明我們可以把設計當成一股強大的力量，帶動企業成長。
當時，占公司一半營收的旗艦品牌可口可樂，正在走下坡。在公司內部，我們常說可口可樂是公司的氧氣，它為我們所有的品牌組合帶來光環效應。當它表現不好時，其他品牌都會跟著遭殃；如果它的業績成長，其他品牌也能分享到滴漏效應。
因此，公司的設計革命必須從可口可樂開始。
我知道，如果要示範一種思考設計的新角度，我們不能從企業裡的小品牌下手，我們必須從可口可樂開始。如果我們可以把可口可樂的成長和設計拉上關係，往後我們想做什麼都會無往不利；因為到那時，我們不但有信心，也有結果可以證明我們需要打造系統性的變革。
那份宣言從第一頁開始，我就希望能幫助每個人了解，設計可以怎樣扮演更重要的角色。
我擘畫出我的大構想，把它稱為「鎖定目標做設計」（designing on purpose）。
鎖定目標做設計指的是，把設計當成一種策略，與我們的成長策略具有明確的連結；這種設計可以同時創造規模與靈活，橫跨市場和媒體；這種設計能夠啟發人心。鎖定目標做設計，最終將是一種引領文化的設計。
我接著指出一些以策略性手法運用設計的公司：麥當勞利用它的視覺識別系統幫助組織整合；蘋果公司把設計當成它的競爭優勢；耐吉利用設計建立聲譽；福斯汽車則是利用設計打造出宛如信仰般的企業文化。
宣言的第三頁，把焦點聚集在我們可以採用哪五大策略鎖定目標做設計，並說明組織內部的不同功能可以如何實現這些策略，創造出通用於全企業的設計走向。
我的重點很清楚：設計不是什麼深奧的學科，只能由總部的菁英團隊掌控；設計是一種日常責任，擴及到企業裡的每個功能、每個地區和每個品牌。為了讓設計發揮最大的功效，我們每個人都得扮演好自己的角色。
我在宣言的結尾寫道：「機會很大。機會就是現在。把設計當成策略優勢是一種機會，或是我們的責任？我們可以也應該成為其他企業的典範，讓它們把我們奉為偉大設計的標竿。我們需要鎖定目標做設計。」
洋溢在這份文件裡的熱情，應該足以讓芮妮•齊薇格熱淚盈眶。我可以想像她低聲說著：「你的『策略』打動我了。」
我還記得寫完後，我用電子郵件把宣言寄給我在公司裡接觸過的每一位（以及更多還沒碰過的）高層管理人員。
如今回顧，我依然對當時的勇氣感到震驚。如果碰到一個寬容度較低的公司，我恐怕就會像麥高瑞那樣被炒魷魚，還會被烙上無可救藥的天真標記。
幸運的是，我非但不用去人資部門交出我的徽章，反而還出現了奇蹟——這個想法獲得採用。過沒多久，人們就開始用「鎖定目標做設計」來形容我們所做的變革。那幾個字眼或那份文件裡並沒有什麼神奇魔法，但不知什麼緣故，它在對的時間成為那件對的事，讓事情就此展開。 |
