突然接到南部一家知名連鎖餐飲加盟總部陳總的邀約電話，之前在一場演講中認識。創業五年來，他對品牌經營與加盟店的服務口碑，都用心做足了功夫。不僅在國內擁有五家直營店，加上國內外授權的加盟店，已經超過五十家了。

幾年辛苦下來，他跟年輕又肯拚的團隊，終於熬出頭。但在碰面深談後，原來他表面雖光鮮亮麗，晚上睡覺可是不太安穩。這兩三年，公司一支產品突然爆紅，他順勢發展加盟體系，還快速擴大到海外授權展店。外表看似荷包滿滿，內在的企業體質狀況卻挺糟的。

近一年來，不但員工流失率變高、客訴頻繁，更發現員工慢慢管不動了。除了自己的親戚外，老班底都離開了。張總真的很擔心自己企業的體質與根基不佳的狀況下，還能撐多久。

基本診斷

品牌加盟夯，快速展店且滿手現金嗎?別太高興，搞清楚是真的獲利賺錢，還是只是賺到營運週轉或加盟展店的現金?好好查核你的內部財報，再來認真評估自己的經營實力。連鎖品牌經營的速成，往往都有副作用，只是自己看不到而已。

品牌連鎖加盟總部的長期真正價值，往往多數不在財務報表上。而在品牌知名度、加盟店品質與規模、媒體曝光度、網路口碑數、輔訓團隊程度、SOP與產品創新度等，但這些全都很難速成。至於，企業文化的診斷更簡單，經營者有什麼樣的個性，企業就有什麼樣的文化，很好認!!

此外，加盟店的品質也是重點。例如:總加盟店數中，多少店超過兩年?多少近半年才新加盟的店?獨立賺錢的店數佔比多少?多少是賺錢後，展二店的?加盟店跟總部進貨總額的月排行前30%，有多少比例是穩定或下滑?你該給自己幾分?

成長的挑戰

連鎖加盟總部的經營者，莫不希望企業不斷的成長茁壯。在每天辛苦經營企業的同時，也在積極尋找未來再成長的策略與方向。開發新品牌嗎?走同品類或不同品類的多品牌策略? 或是一個品牌做到連鎖的極致，單一複製到底?

企業成長變革成長的條件，首先是需要在一個不斷成長的市場中立足，其次是讓團隊有前進的動力與能力，最後是企業內部的基礎建設要夠扎實。快速成長的企業，問題大都出在虛弱的組織體質，不足以長期因應快速成長的營收發展。

團隊整合中，最常發現打天下的老班底，多數在素質與能力都跟不上企業成長的速度。而新聘的專才進來，更與老人格格不入。員工對經營者規劃的方向、策略與目標，往往沒有形成共識。變革的挑戰，專業不只是事情，更多的是「人」。

經營變革的關鍵

連鎖總部的組織變革前，經營者的變革需要先行。連鎖總部經營績效與組織變革成功的關鍵，90%的責任落在經營者身上。決策者的觀念與心態不改，再好的仙丹妙藥也無效。可惜，經營者很難自覺，無法客觀面對自我，往往需要外部專家的提醒與協助。

轉型，通常是欲速則不達，真正需要的是「不疾而速」。先深入了解市場的真實面，細心規劃，且花時間落實溝通。規劃溝通的慢，是為了執行的快。有效變革，需要以變引變。領導者的行動，要勇敢先行，塑造變局與影響力。人心，自然改變。

改變過程中，有革命情感的夥伴，是絆腳石或是成長的基石，都是經營者取捨的兩難。改變，多數不會自發。往往源自外部大環境力量引發的壓力與疑慮，少數來自優秀經營者的遠見與自覺。總部的組織變革，往往需要[取捨]與[勉強]。

變革，不只是因應大環境變化的成長，更會帶來革命一般的痛楚與機會。

變革，只能早不能晚。變革，只能在你還有能力變革時。快去變吧!

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每天一起床就開始擔心今天的生意好不好，這種事業你覺得好不好？每活一天，你就擔心一天，你想一想，為何無法掌握這位客人的長期需求？是否你賣的商品問題？還是你的經營型態問題？你都不去思考「如何突破」嗎？

【人家送的魚，不一定喜歡吃】

我在新局企管網電子報每週有個「突破經營專欄」，至今已經十年多了，訂閱率非常高，有四萬多份，我也經常接到許多讀者來信的感謝，因為文章中那些故事讓他們啟發「突破」的動念，很多有「執行力」的人也真的獲得工作上的突破。

昨天去新莊一家我輔導三年多的公司開會，每次還沒開會前，老闆的開場白就先誇獎：「為何人家說請顧問沒有用，可是我就覺得很有價值」，因為他這樣講，每次開會我就特別興奮，所以他也得到我最投入的付出，他的領導EQ算不算「高招」？

這位老闆的素質很高，所以要當他的老師當然不是那麼容易的，聽說也有顧問被他「開除」的例子，不過這我都不怕，我最擔心那種到廟裡拜拜，心裡還想著：「你這木頭刻的，會真的有效嗎？」如果客戶抱著懷疑的態度，而且每天只想看到顧問「帶魚」來給他吃，這種客戶一定會消化不良，因為顧問家裡有成千上萬種魚，你永遠吃不完，但是不一定適合你吃。

【規模不夠，效益難出】

我以前曾經輔導一家大汽車公司的維修事業部，老闆一見面就跟我說：「維修部門只是服務功能，沒有一家汽車公司會賺錢的。」這句話我很不以為然，因為不能賺錢有其原因，你沒找到原因吧？也有一種狀況是「知道原因，但是沒有執行力」，這家公司兩項原因都是，過幾年後他們也結束了整個集團事業。

我記得早期大家都不去原廠維修的理由是「維修點太少，不方便去，而且比人家貴。」因為一直虧損所以不敢便宜賣，結果連帶也害了新車市場銷售率，這不是保證遲早要死的「惡性循環」嗎？

如果照虧損原因來改革，不就是增加「維修點」嗎？如果維修點多的話，新車銷售率不是也會提高嗎？如果經濟規模效益達到了，成本不是整個會下降，收費也將更便宜嗎？可是老闆說：「這個我懂，問題是先有雞？還是蛋？」

【既然要玩，就要敢玩】

要開汽車公司，就要知道開汽車公司的「基本規模」，也就是資金足夠才來玩，就好像打籃球要五個人一組，你既然要玩，就要願意投資「基本規模」所需要的「資本額」。

統一超商開了一千家時損益還沒打平，所以人家當初就設定我要開幾千家，不然虧損在預料之中，因此同樣的道理如今發生在「和泰汽車」。

和泰汽車旗下超過一百家的保修廠，挑戰年營收一百億元目標，和泰汽車經過不斷的研發，決定導入豐田生產模式於保修體系，這同時是豐田海外保修廠第一家應用豐田生產模式的新紀錄，和泰同時也把這套經驗，再移植至大陸北京與天津的保修廠。

如果和泰汽車一開始沒有如此長遠投資計畫，他們就無法一舉攻下台灣第一的汽車銷售率寶座，所以對於那些「想玩又沒本事玩」的投資者，一定要切記「經營事業不能將就的」，你要玩就要有氣魄一點，不要扭扭捏捏，那樣的玩法很難突破的。

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