書名：藍海策略－開創無人競爭的全新市場 作者：金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮•莫伯尼(Renee Mauborgne)著，黃秀媛譯 出版：天下文化 價格：450元 頁數：376頁 購書資訊：天下文化書坊 簡介： 本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。自工業革命以來，企業競爭激烈並競相追求獲利永續成長，公司競爭以搶占優勢，市占率，力求差異化。然而這些競爭策略絕非未來創造獲利成長的正途。 作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。 相關推薦閱讀： ．《致勝》 ．《重新想像！》 ．《虎與狐－郭台銘的全球競爭策略》 ．《執行力》 ．《競爭優勢》

系列十二之八

聚集願景，數字擺一邊

你已經知道創造藍海的途徑。下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，以專注於大局，並應用這些構想擬定公司的策略框架，達到藍海策略。這個挑戰非同小可。我們的研究顯示，大部分企業的策略計劃程序，經常使它們侷限於在現有市場空間內競爭，因此深陷於紅海難以自拔。

不妨看看典型的策略計畫。它們通常一開始就冗長描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本，繼而概述各種目標和計畫。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。整個程序的高潮通常是準備一大堆文件，把組織裡面經常目標互相衝突，又缺乏溝通的各部門人士提供的亂七八糟資料湊在一起。在這種程序，經理人的策略思考時間，絕大部分用於填滿既定模式和計算數字，而非思索既定模式外面的因素，並對如何擺脫競爭發展出一套明確情境。難怪要求公司只用幾張幻燈片呈現它們的策略計畫時，很難看到清晰和令人信服的策略。

也難怪很少策略計畫能夠導致創造藍海，或轉變成行動。企業主管深陷泥淖動彈不得。很多公司基層員工連公司有什麼策略都不知道。更深入的探究顯示，大多數計畫根本沒有包含任何策略，只是七拼八湊的大雜燴。這些個別做法看起來不無道理，可是合在一起卻無法形成一貫而又明確的方針，讓公司有別於同行，更遑論把競爭變得無關緊要。你的公司的策略計畫是否就是這個樣子？

這就得談到藍海策略的第二個原則：專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅海行動，至為重要。我們針對現行策略計劃程序發展出另一套做法，不以準備文件為能事，而致力於擬定一套策略框架。只要遵循這套做法，就能夠形成明確策略，讓組織裡面各部門人員發揮創意，使公司看到藍海契機。這些策略也很容易瞭解和溝通，以有效執行。

策略絕對來自願景

在我們的研究和諮商作業中，我們發現擬定策略框架不僅能夠具體呈現公司在當前市場的策略地位，也能夠協助它擬定未來的策略。根據一套策略框架建立公司的策略計劃程序，能讓公司及其經理人專注於大局，免得沈陷於數字和術語，整天忙著應付作業細節。(註：擁有一套「看得見」的策略框架，可讓人獲得最清晰概念，這點可以由我們不同的感官頻寬〈位元／秒〉獲得證明：味覺〈一千位元／秒〉；嗅覺〈十萬位元／秒〉；聽覺〈十萬〉；觸覺〈一百萬〉；視覺〈一千萬〉。)

正如前面幾章顯示，擬定策略框架可以發揮三種功能。第一，它可以非常清晰地描繪影響一個行業各個成員的競爭因素(以及未來的可能因素)，顯示一個行業的策略輪廓。第二，它呈現目前的對手和潛在對手的策略輪廓，顯示它們對哪些因素做策略性的投資。第三，它顯示公司的策略輪廓，或價值曲線，描繪它如何投資於競爭因素，以及它日後可能如何投資於這些因素。第二章也談過，擁有高度藍海潛力的策略輪廓，有三個互補性質：焦點明確、獨樹一幟和強大口號。如果公司的策略輪廓不能明確顯示這些特質，它的策略很可能模糊不清、沒有差異性，也難以溝通。執行起來也可能很費錢。

策略草圖視覺溝通

擬定一套策略框架絕非易事。連要一一列出重要的競爭因素都沒那麼簡單。你也會看到，最後的清單通常與當初的草稿大不相同。

要評估你的公司和競爭對手對各種競爭因素做到何種程度，也構成同樣艱難的挑戰。大多數經理人對自己和競爭對手，在自己的責任範圍內的一、兩個層面表現如何瞭如指掌，可是很少人能夠看到推動本行的全盤動力。例如，航空公司餐飲經理對自己公司與同業的飲料服務的比較水準非常敏感。但是，這種見樹不見林的做法，卻使他們很難做一貫的衡量。在餐飲經理看來非常重大的差別，對著眼於全盤服務的顧客可能無關緊要。一些經理人也會根據內部利益，定義競爭因素。例如，資訊長可能對公司的資訊設施搜尋資料的能量引以為傲，可是大部分顧客對這種特色卻毫無所覺，因為他們更關心速度和使用便利。

過去十年，我們為如何擬定和討論策略框架，發展出一套有明確結構的程序，以把公司的策略推向藍海。一家已有一百五十年歷史的金融服務集團，即採用這種程序發展出一套策略，並藉此脫離同業競爭。我們姑且稱之為歐洲金融服務公司(European Financial Services，EFS)。它採用新策略第一年，營收就劇增百分之三十。這種根據創造藍海的六個途徑擬定，並包含許多視覺刺激以啟發創造力的程序，擁有四個主要步驟(請參考圖表4-1)。

步驟一：眼見為憑 企業擬定策略時經常犯一個錯誤，那就是還沒有解決大家對市場現況的不同意見，就急著討論改變策略。另一個問題是主管經常不願接受改變的必要。他們可能亟於保持現狀，以維護某種既得利益，或是覺得時間最後會證明他們以前的選擇很正確。事實上，在詢問企業主管，他們怎麼會追求藍海並進行改變時，他們通常表示這得靠非常有決心的領導人或嚴重危機來推動。

幸而我們發現，要求企業主管描繪公司策略的價值曲線，能讓他們深刻體會改變的必要。這種做法會使公司企業猛然醒悟有必要檢討現行策略。EFS就經歷這種過程。它長久以來一直在與定義不佳而又溝通不良的策略掙扎。公司內部出現嚴重分裂，地區分支機構的高級主管覺得總部主管太傲慢，認定「中心負責發號施令，地方只管執行」。這種衝突使EFS更難體認本身的策略問題。但是，企業在擬定新策略之前，不能不對自己的當前處境達成共識。

在展開策略程序之初，EFS召集歐洲、北美、亞洲和澳洲各分支機構的二十多個高級經理人開會，把他們分成兩組。一組負責描繪EFS傳統的企業外匯業務與同行相比，公司現行策略輪廓的價值曲線。另一組負責描繪EFS新興的網路外匯業務的價值曲線。他們必須在九十分鐘內完成這種任務，因為如果EFS擁有明確策略，應該很快就可以呈現這些價值。

結果這個程序變成痛苦的經驗。兩個小組都對競爭因素的組成和項目發生激辯。不同地區，甚至不同顧客群，競爭因素似乎都不太一樣。例如，歐洲主管宣稱在它的傳統業務，EFS必須對風險管理提供諮商服務，因為它的顧客向來對風險避之唯恐不及。但是，美國主管認為沒有這種必要，反而強調速度和使用便利。許多主管獨排眾議，為只有他們自己重視的構想力爭。網路組就有人辯稱即時確認交易，將能吸引顧客，可是其他人都認為沒有這種必要。（本文摘錄自第四章 聚集願景，數字擺一邊）

（本電子報內容摘自金偉燦、莫伯尼著《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》一書，天下文化出版，每週四出刊，共分12期刊載）

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