完成企劃構想及執行企劃內容的相關設計之後，就要正式進入製作企劃書的階段了。這是把原本只在腦海中思考的事，寫成白紙黑字的作業。

要依照怎樣的順序將腦海中的龐大事實、洞察到的實情、考察出來的內容寫下來才好，以及解決課題的各種想法，這是企劃者最煩惱的問題。而一旦開始著手製作企劃書，又會產生許多新的想法。例如：這樣說明這個想法比較簡單明瞭、這個部分要多加說明比較好、這些事情應該向那樣的人說明才對等。一有了新想法就追加進去，於是企劃書的內容就愈來愈充實，最後完成了一本，鉅細靡遺詳記所有想說的話的「銅牆鐵壁企劃書」。

其實，這正是企劃書製作上的最大陷阱。會從頭到尾仔細閱讀企劃書的，只有製作它的人而已。但看到厚厚一份企劃書，決策者就會因為「看來接下來即將聆聽的報告內容是經過深思熟慮的」而感到安心。企劃書最重要的雖是內容，但如何讓讀者一看就明白，並且不會愈讀愈煩，這點也很重要。

思考「應該寫些什麼」 才是訣竅

企劃者本身一頭熱地想談論企劃，但對方往往沒有他那種熱忱，根本不會仔細地閱讀整份企劃書。更何況能成為決策者的，多半是企業的董事級人物，要一位董事一頁一頁仔細閱讀多達幾十頁，有時甚至是幾百頁的企劃書，根本是天方夜譚。例外的只有像經營企劃部那種屬於幕僚性質部門的人，因為奉董事之命：「代替我閱讀這份企劃書，再告訴我你查核的結果。」才會仔細研究企劃書內容，並在召開企劃會議之前提出疑問或指出問題點。

也就是說，和經營企劃部門一來一往的熱烈討論，是正式向決策者說明企劃內容的前哨戰。但是，經營企劃部門在職責上傾向重視內容的包羅萬象，所以只要發現說明上有疏失或遺漏，就會提出指正，讓企劃者補足內容。於是企劃書的情報量愈來愈多，資料也愈來愈厚。

但內容包羅萬象固然重要，若不能引起對方興趣，就和提交什麼都沒寫的大量白紙沒有兩樣。製作企劃書時，若一開始就想「要怎麼寫才好」，很容易陷入頁數增加的無限循環中。

面對龐大情報量時，思考「應該寫些什麼」，才是製作企劃書的訣竅；也就是說，不該用加法，而要採用減法。因此，首先要在腦海裡想像整個企劃案的內容，再大致整理出「結論」和「實現方法」兩部分。如果做不到的話，就代表你製作這個企劃只是為了圖自己方便而已。

結論(Offering)：當企劃順利執行時，可以得到什麼好處？

實現方法(Delivery Capability)：結論所描述的具大效果，為什麼可以由現在這個組織來實現呢？

結論是要對方覺得「(如果那件事真的可行)請務必讓我來做」。它和「企劃的目的」互為表裡關係。

先煽動危機感 再讓對方安心

我並沒有說要誇大內容，只是要求正確表達該企劃的厲害之處而已。如果必須誇大結論才能吸引決策者，我只能說該企劃在構想階段就已經失敗了。

我們常看到有些企劃書的結論，寫著「營業額成長XX％」或是「獲利率XX％」，以經營計畫來說，這是正確的表達方式，但作為企劃結論卻會讓人產生疑慮，因為這種表達方式激發不出各組織想齊心協力實現企劃的熱情。換句話說，這種表達方式看不到企劃的意義及厲害之處。

那麼，結論要怎麼寫才好？例如：「本公司可高居○○市場的市占率第一名」或是「可以打進多年來一直進不去的○○市場」等，首先要給閱讀企劃書的人一個具有衝擊性的記憶點：哦，原來可以實現這件事啊！

然而，在實現方法方面，即使開門見山說明實際上要怎麼做，第一次看到企劃書的人，根本無從判斷那個方法到底好不好。所以首先應該說明「即將攀爬的這座山，哪個地方和哪個地方地勢險峻難行。」以及「是不是只有本公司（本組織）才可以克服那些難關？」說難聽一點，這就是先煽動危機感，再提出解決對策來讓對方安心的策略。

註：本文摘自：《企劃力4.0》，金卷龍一著，李佳蓉譯，好優文化