為了有效管理日益複雜的全球化營運，IBM採用「業務領導力模型（Business Leadership Model，BLM）」管理策略的生命週期，讓策略得以連結財務和績效目標，進而貫徹到執行的各個步驟中，並透過持續校準優化，成為企業永續經營的動力。在BLM方法論的架構下，策略規劃與執行兩大層面相輔相成，而在策略規劃和執行的過程中，財務人員的角色不可或缺。
企業執行長必須給予財務長參與決策的空間，財務長也得具備正確的心態和能力提供建言，以協助整體企業落實策略及體現財務績效。為了賦予財務人員輔助企業發展、適時提供建言的能力，續而加強策略執行力，企業應推動「財務轉型」。也就是說，財務部門要從過去專注於整理及合併財務資訊和報告結果的傳統「計分員」，或可有效提供財務資訊卻不具跨部門分析或營運決策能力的「紀律型營運者」，轉為擁有分析和諮詢能力且獲內外肯定可靠的「價值整合者」的角色。
財務功能轉型 成為「價值整合者」
「價值整合者」具備前瞻性與預測性的洞察力，可促成最佳績效表現，在財務系統輔助下即時追蹤關鍵績效指標，並憑藉優異的商業分析力與人際技巧有效發揮溝通、說服和影響力。所以，擁有價值整合力的財務部門，較有能力協助企業把策略目標化為漂亮的財務數字。
財務部門若要向價值整合者之路邁進，得從三大方面著手：（1）打造可支援商業分析能力之科技與工具；（2）建立營運系統和流程的分析能力；（3）投資發展員工的分析和諮詢能力，把員工變成可信賴的業務建言者。
進一步說，要成為價值整合者，財務部門與財務人員須具備三大要素：
1.科技能力：
很多企業內部有很多支援財務規劃的平臺卻缺乏整合，營運的資訊也易流於片段或斷裂，而不利策略執行。根據2009年6月美國生產力與質量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）統計報告顯示，大部分的財務會計人員花費近一半（47％）的工作時間進行資料搜集、整理與驗證，卻只花不到四分之一（23％）的時間在真正有價值的分析活動上。
台灣企業組織中的財會人員也有類似問題，因為缺乏完善的財務系統，所以被迫把大部分時間花在做傳統財務報表上，根本沒有時間或方法運用科技分析資料或支援營運。有鑑於此，在蛻變為價值整合者之前，財務部門需先提升科技能力與加強財務效能，其必備要件包括：相同的資料定義與資料管理、標準化會計科目，以及標準化與一致的財務流程。待財務效能提升後，財務部門才有條件先成為「紀律型營運者」，以為價值整合者轉型鋪路。
2.分析能力：
包括績效分析、營運策略規劃與預測模擬能力。在BLM架構下，企業透過串聯「報表與分析」、「預估與模擬」與「校正措施」三大循環步驟的「執行校準計畫」來偵測結果，以落實執行力。
◆報表與分析： 把執行的結果轉換成為可以偵測的指標數值，並建構一個績效指標（KPI）、儀表板與快速報表回應系統，以系統來分析和追蹤執行成果。
企業的資料庫中擁有大量－包括營運、財務或是市場的經營資料，但大都如碎片般散布於各事業單位，很難觀察出總體執行力的成效。想要找出改善績效的機會點，就需要先從整合與分析企業的大量且分散資料開始。當建構了KPI與即時報表分析系統，將企業執行結果設定成數項可偵測的指標，企業即可隨時隨地獲取執行成果以衡量財務績效。
◆預測與模擬： 除了掌握執行績效，了解結果與設定目標的差異與原因外，財務人員還需探求當初計畫與現今之間的環境（或情境）差異，取得內部業務預測與外部環境趨勢，進行未來績效的預估與模擬，以執行滾動式的計畫修正。
例如：已經擬訂年度計畫後，當一月份、二月份過去之後，這兩個月計畫的執行結果與當初所制定的整個年度計畫內外情境可能不相同，為了讓這個計畫目標更能有效達成，便可透過預估與模擬的作業，定期（每個月或每季度）或不定期（重大事件發生時）重新做一次滾動式的計畫修正。
◆校正措施： 校正措施是一個衡量與校準流程，企業組織透過執行計畫→資料累積→資料清理整合→管理報表彙整→執行績效分析→預測與模擬→營運與財務計畫檢討修正→策略修正等由下往上的作業流程，進行回饋並檢視執行策略績效的落差，然後依需要擬定原訂計畫，再由上往下採取立即行動，以因應環境變化、落實整個目標計畫。
【完整內容請見《會計研究月刊》2012.4月號】
