20名初創企業的員工被扔到加州北部的大山裡，他們的目標只有一個：活下去。他們首先要解決的問題就是搭建一個合適的藏身之所。加州生存學校（California Survival School）的總教官貝爾德（Dan Baird）把他們分成組，去搜集枝條、樹葉，用來搭建簡陋的破屋。這些人來自矽谷初創企業RealScout，他們正在研發一款應用，讓你可以通過豪華浴室、距離谷歌班車停靠站的遠近等參數來找房子。「注意保溫、保溫、保溫，」貝爾德說道，他看起來天生就有一副野外生存的模樣，「你們來這裡不是為了講鬼故事或者玩撲克牌的。」

在這個陽光明媚的周五上午，RealScout的程式師、市場行銷主管以及產品團隊放下日常工作，來學習最基本的生存技能—美其名曰團隊建設。除了搭建臨時居所，RealScout的員工還將學習如何淨化水、識別野生食物，但重頭戲是學習生火。「我從來沒做過生存訓練營裡的那些事情，」RealScout的會員聯絡專員凱（Bryan Kay）說道；他穿著的緊身運動褲透露出他更看重美觀，而不是功能性。

在不斷尋找企業文化促進劑，從而如其所願帶來競爭優勢之際，有很多企業會讓員工玩上一天的荒野求生，相信這將有助於員工之間拉近距離，掌握工作中的團隊合作技能。誠然，文化並非企業可以生造出來的東西。但這並沒能阻止它們，以及它們的「幸福總監」們對於把員工從辦公室拉出去搞文化建設的投入。貝爾德說，過去幾年中，把員工送到他這裡進行生存技能訓練的科技公司數量出現「暴增」，其中包括Facebook、谷歌（Google）和Twitter。（Facebook和谷歌對此都不願予以證實）他說，過去三年，此類活動的次數每年都會翻番，過去平均一個月有一次這樣的野外活動，現在一周不止一次。

「生存—我們今天正在參與的這個活動—是我們每天都要做的事情，」RealScout的共同創辦人和執行總監、27歲的弗拉赫納（Andrew Flachner）說道。除了2000美元的活動開支，公司停工一天的損失是7000到1萬美元。弗拉赫納確信這次集體活動會帶來實實在在的好處。「這是團隊建設，也是獎勵，」他說。他還指出，「人才留任」以及大家「樂於在辦公室呆更長時間」就是對這項投資的積極回報。

貝爾德說，科技公司喜歡這種需要吃苦的、跳脫現實的體驗。「他們真的很喜歡它—那是為過度文明和技術氾濫準備的一種『歸野』體驗。」在一個超鏈接的世界中，一名CEO要想給員工按下重啟鍵，就要把他們送進森林（不過在貝爾德招待這群修行者的森林裡，手機信號極佳）。

公司團隊建設活動，可以追溯到人力資源管理的先驅者梅奧（Elton Mayo）。他20世紀初在西方電氣公司（Western Electric）位於伊利諾州霍索恩的工廠進行的實驗，原本是為了找到理想的照明條件，從而提高工人的生產效率。但實驗卻發現，激勵工人的是員工關係，而非照明條件。「對於贏得工友好感的渴望，也就是所謂人類的結社本能，實為純粹的個人利益以及許多偽管理原則所依據的推理邏輯所難以企及，」他寫道。

在員工到戶外冒險之前，絕大多數激勵活動的舉辦地點也正是他們的辦公地點。員工們被分成小組，討論自己的目標、人際關係或者職責範圍。

到了上世紀80年代，這樣的聚會從休息室，來到了野外。在當時，60年代引入美國的野外拓展訓練，成為了公司生活的一個標配項目。它的盛行，也造就了迷你版戶外團隊建設的繁榮，一些組織者不再提供那麼清苦的斯巴達式體驗。人們到大自然裡去遠足，參與各種矯揉造作、跟工作無關的活動（大家還記得信任背摔和繩索課程嗎？ ），回來之後變得更加團結。或者說，至少大家是這麼認為的。

但事實證明，這個想法是錯誤的。對幾十年來團隊建設研究的回顧發現，並沒有確鑿證據表明它有助於提升員工的績效。「許多企業相信，存在一些可以轉化成行為的魔法，通過它們你就能獲得績效，」研究該領域長達30年的組織心理學家薩拉斯（Eduardo Salas）說道，「團隊建設並不會指引行為，它只是一種體驗而已。」

信任背摔已經沒有人玩了，因為員工都覺得它「超級老套」，弗拉赫納說道，不過團隊建設還是有，而且內容豐富，從拓展漂流到全公司一起參加軍事風格的越障訓練強悍泥人（Tough Mudder）應有盡有。加州生存學校表示，它將「借助好玩的野外生存挑戰，把團隊的軟技能和領導力實踐帶入更高水準。」此外，還有一些附加的象徵主義誘惑。

加州生存訓練學校（Survival Training School of California）的老闆科因（Thomas Coyne）說，「生火是你作為人類所能做的最無中生有的一件事。」該校也為企業組織各種野外體驗活動。

儘管戶外體驗聽來似乎真的有用（長久以來，征服大自然一直被視為征服現代世界的關鍵），但研究已經證實，真正能提升工作表現的，還是那些最逼真模仿實際工作的活動。「它得遵循企業的商業模式，」Kung集團（Kung Group）的創辦人和行政總裁龔（Jocelyn Kung）說道。她的公司與一些財富500強企業在團隊建設方面建立了合作關係。「團隊得有一個需要達成的目標，以及一個與使命相關的需要解決的問題。」研究人員將那些更需要體力的方法稱為團隊訓練，而非團隊建設。團隊建設一般是在會議室裡進行，而不是在野外營地。

不過，經理人們常說，你得離開辦公室，才能提升工作績效。去年，Twitter的產品策略和銷售高級總監普洛米薩克斯（John Ploumitsakos）帶領他的團隊到加州生存學校進行了訓練。「野外生存不是我們在辦公室每天會碰到的事情，它教會我們如何面對新的障礙，如何以團隊的方式去高效解決問題，」他說。這也正是為什麼RealScout的員工會來到山裡，使出渾身解數讓木棍生出火來。「我希望每個人都能從初創企業的焦慮、急迫和興奮中脫開身來，放鬆一下，」弗拉赫納說道。

RealScout的幾位員工想要找出搭建藏身處和生火的實際意義。「從表面看，它們沒什麼意義，顯然沒有很多技能是你回到辦公室還能用得上的，」市場和運維工程師瓦爾蓋斯（Sherin Varghese）說道。

如果以快樂為主要目標，這次集體出遊究竟有多成功，還不好說。活動期間，RealScout的許多員工很長時間都在玩他們的iPhone手機。其中有幾位表示，他們很高興能跟一些平時並不會經常合作的同事一起參加活動。不過，RealScout的營運總監金子（Arthur Kaneko）說，「我還是喜歡日常的工作。」

科研部份已經⋯完成了，所以應該很快就能上市。

如果《查理與巧克力工廠》（Charlie and the Chocolate Factory）裡那個世界上最有創意、最有發明才能的巧克力製造家威利旺卡（Willy Wonka）有一個邪惡孿生兄弟的話，他一定會愛死這個想法：讓巧克力變得健康、無熱量，但吃起來毫無樂趣可言。現在，糖果製造商正加緊生產一些含有黃烷醇（可可豆中富含的一種抗氧化劑）的營養補充劑。那就是說，此舉實質上是犧牲了吃巧克力時的快感，以求換取更有益於健康的效果。

世界第一散裝巧克力生產商百樂嘉利寶公司（Barry Callebaut）正策劃推出黃烷醇片—此前，它作為一種有益於心臟的補充劑已經得到了歐洲衛生局的批准。而旗下擁有吉百利（Cadbury） 和三角巧克力（Toblerone）等十幾個巧克力品牌的億滋國際食品（Mondelēz International）也在研究是否將黃烷醇加入未來的產品當中。在他們之前，瑪氏食品公司（Mars）生產的補充劑CocoaVia2010年已在美國上市，最近幾年也有一些小公司推出了類似的產品。今年5月，瑪氏公佈了一項他們與哈佛大學的合作研究，該研究為期五年，旨在量化黃烷醇的健康效益。目前，瑪氏考慮在歐洲銷售一系列的黃烷醇膠囊和粉劑產品，並可能會尋求當地監管部門的批准。

百樂嘉利寶一直在生產不同的巧克力和可可產品，據他們稱，他們準備向法國營養補充劑公司Naturex提供可可豆，以生產黃烷醇提取物。該提取物將在明年開始零售，雖然百樂嘉利寶和Naturex公司還沒有公佈其定價信息，不過瑪氏推出CocoaVia的價格是45美元90片，夠吃30天。「科研部份已經完成了，所以只要消費者們願意的話，應該很快就能上市，」Naturex公司的行政總裁里戈（Olivier Rigaud）說，「無需再進行進一步的科學試驗或臨床研究了。」

「人們總渴望能控制自己的健康，並且對某些產品的神奇健康功效深信不疑，補充劑不過是投其所好，」紐約大學營養學教授內斯爾（Marion Nestle）說，「這跟科學一點關係都沒有。就算有，也只能說，科學表明，補充劑具有強大的安慰效應。」

今年4月，百樂嘉利寶成為贏得歐盟委員會（European Commission）批准，宣稱是黃烷醇提取物具備健康效益的第一家巧克力公司。歐盟食品安全官員表示，每天補充200毫克黃烷醇可提高血管的彈性，促進血液循環。但是，如果按照瑪氏公司的計算，要攝入200毫克黃烷醇則大約需要吃兩塊黑巧克力（約含350卡路里熱量和20克脂肪）或四塊以上的牛奶巧克力（約含900卡路里熱量和50克脂肪）。又或者，如瑪氏公司說，消費者也可以選擇每天服用三顆CocoaVia膠囊，從中獲得375mg黃烷醇，總熱量不過10卡路里，零脂肪攝入，日平均花費只需約1.50美元。

瑪氏的黃烷醇提取物補充劑分口服膠囊和粉劑兩種，其中粉劑又提供覆盆子蔓越莓口味和黑巧克力口味，可混入飲料、酸奶或其他食物中服用。不過這些產品均尚未獲得任何歐洲監管機構的審批。該公司的網站稱，每天服用這種補充劑，其中的可可黃烷醇可改善血液循環，促進心臟健康。但頁面上還有個星號標注稱上述聲明未經美國食品和藥品監督管理局的評估，且CocoaVia不可用於治療或預防疾病。儘管如此，瑪氏公司稱，在過去的一年裡，該產品的銷售增長了兩倍。

其他的糖果製造商則表示，他們對這種剝奪吃巧克力樂趣的產品興趣不大。瑞士蓮糖果公司（Lindt & Sprüngli）稱當下不會考慮生產可可補充劑，因為他們希望繼續專注於以巧克力給人帶來享受和快樂。雀巢公司表示他們正在研究黃烷醇的健康效益，但並未計劃在自己的產品中添加濃縮黃烷醇。

歐睿營養分析師班迪（Lauren Bandy）說，補充劑更容易招攬老年顧客，因為年輕人並不那麼擔心患心臟病。不過，黃烷醇「遠不像某些宣傳中說的那樣，是治療心臟病的靈丹妙藥，」班迪說，「失去了美味巧克力的可可產品，就不怎麼有吸引力了。」

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「讓火箭發射後完好無損地回收，意味著遊戲規則的重大改變」

過去15年來，貝佐斯（Jeff Bezos）旗下的藍色起源公司（Blue Origin）一直是航天業一個巨大的謎。這家由亞馬遜（Amazon.com）行政總裁創立的航天公司，因為超級富豪貝佐斯本人吸引了外界的注意，該公司偶爾發佈的測試發射視頻也讓太空發燒友震撼。不過，整體而言，藍色起源一直避免引起公眾注意，而且坦白說，它取得的成就似乎並不如同行——馬斯克（Elon Musk）旗下的太空探索技術公司（Space Exploration Technologies，簡稱SpaceX）般耀眼。但如今很明顯，藍色起源已準備好走向聚光燈，一輪激動人心的現代太空競賽已拉開序幕。

11月23日， 藍色起源宣佈，旗下「新謝帕德號」（New Shepard）火箭成功發射到太空，而且箭體順利重返地球著陸。「這支成功回收的火箭目前已妥善收藏在我們西德克薩斯發射中心，它是罕世瑰寶，」貝佐斯在一份公告中說，「讓火箭完好無損地回收，意味遊戲規則的重大改變。我們已經迫不及待準備下一次發射。」

目前來說，馬斯克的SpaceX可說是低成本火箭發射服務商，針對運送大型航天物資的太空發射任務，SpaceX單趟約收費6000萬美元，但若該公司未來能實現火箭的重複使用（意味造價昂貴的火箭箭體在每次發射後不會報廢），則其單趟發射定價有望降低至600萬美元左右，屆時，商業航太發射行業將被永遠改變：對遊客、研究人員以及許多公司而言，太空旅行將首次變得可行。

藍色起源公司的成就是一次壯舉，但還是有幾點必需說明。首先，這只是一次測試發射，藍色起源尚未完成任何一次商業發射。同時，「新謝帕德號」火箭目前鎖定太空旅遊市場：火箭發射至太空邊緣地帶後，讓乘坐火箭的遊客在重返地球前，暫時擺脫重力束縛，體驗數分鐘的失重感。相比之下，若要利用火箭將衛星送入太空軌道，或為國際空間站運送物資補給，需要的工程技術門檻高得多，這種火箭的回收著陸也要難得多。

相較之下，SpaceX已經完成過更大型的火箭回收測試試驗，讓SpaceX的火箭在短暫升空後，成功降落到一塊測試平台上；在另外幾次商業發射服務中，SpaceX的火箭將客戶的航天物資運送到太空後，已經幾乎能讓火箭箭體降落在海面漂浮船上、再回收。但是，在藍色起源公司創下這一重大里程碑式壯舉前，SpaceX在正式發射任務中，還沒真正成功完成過火箭回收。

這兩家公司以及它們創始人之間的敵意不斷升溫。馬斯克簡單地在Twitter上向貝佐斯道賀，緊接著發出一系列推文，解釋SpaceX的火箭回收是一項難度更高的工程項目，並表示過去其他組織的飛行器在完成「亞軌道」飛行後也曾成功著陸。將藍色起源稱作「亞軌道」航天公司，馬斯克實質上是以物理學家的口吻在說：「兄弟，你的技術弱爆了。」

馬斯克對貝佐斯以及藍色起源的敵意可以理解。在2000年創建藍色起源時，貝佐斯已經憑藉亞馬遜公司的成功躋身超級富豪之列，貝佐斯並沒有迫切的壓力要急著將藍色起源發展成一家以盈利為目的的公司。事實上，多年來，貝佐斯一直讓藍色起源的一支工程師團隊在接近完全保密的狀態下不停地研發，且儘管進展緩慢，貝佐斯一直為藍色起源注資。在成為航天巨擘的路上，貝佐斯走得更為從容不迫。

相比之下，馬斯克在2002年創建SpaceX時，並沒有那麼充裕的資金。身為PayPal的聯合創辦人，馬斯克在PayPal出售給易貝（eBay）的交易中賺得逾2億美元，但是他需要將這些資金分配給SpaceX、特斯拉汽車(Tesla Motors)以及光伏公司SolarCity。為了維持SpaceX的營運，馬斯克必須快速將其打造成航天行業的全球化公司，與俄羅斯、中國、歐洲以及美國等政府支持的航天公司競爭。這些壓力差點讓SpaceX在成立初期面臨滅頂之災，但也正是這些壓力讓該公司快速推進技術研發。SpaceX已經成功完成了大約20次發射任務，待完成的發射訂單更價值幾十億美元。

可能正是因為走了不同的發展路線，馬斯克才一直對貝佐斯冷嘲熱諷。例如，SpaceX和藍色起源一度因為爭奪美國國家航空航天局（NASA）一處發射台的使用權，大打口水仗。

SpaceX和藍色起源還為了挖角員工而起口舌之爭。SpaceX一度設置一個電郵篩檢程式，察看哪些員工收到內容中帶有「藍色起源」字樣的電郵；而SpaceX員工常將藍色起源簡稱為「B.O.」。馬斯克還對藍色起源試圖申請可重複使用火箭技術的專利，表達反感，這引出了馬斯克令人印象深刻的一番話：「這個專利申請不可能獲得支持，因為在過去50年裡人們已經在小說和非小說出版物中，提出了各種可能實現火箭可重複使用的方法。」這番話是馬斯克為我提供傳記素材時說的，「瑟斯博士（Dr. Seuss）的繪本《綠雞蛋和火腿》（Green Eggs and Ham）裡面，囊括了許多綠雞蛋加火腿的吃法；同樣地，行業內已經提出了很多製造可重複使用火箭的方法，問題只在於怎麼實踐，怎麼真正造出一支這樣的火箭來。」

拋開它們的技術爭論不說，SpaceX和藍色起源為航天產業的巨大進步開拓了潛力。在這些新秀出現前，傳統航天公司對開發可重複使用的火箭幾乎沒有興趣。在意識到需要憑藉這種技術才能保持競爭力後，現在幾乎所有的大型航天發射服務提供者都啟動了相關研發專案，或重新談論可重複使用的火箭。

這兩家行業後起之秀都用實踐證明，懷有科幻夢想的億萬富豪可以與財力雄厚、擁有數十年經驗、得到政府支援的老牌廠商一爭高下。在馬斯克和貝佐斯之前，比爾（Andrew Beal）等富豪航天愛好者也獲得了一定程度的成功，但從未真正成為航天發射領域的有力競爭者。在全球航天發射市場，美國一度是領先者，但其後淪為落後者。而現在看來，美國似乎擁有了世界上最有前景的兩家新創航天公司，這可能會使它成為航天產業的領頭羊，而這都要感謝貝佐斯和馬斯克。

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