今年第三季，在電子業一片不景氣中，軟板大廠嘉聯益逆勢以單季7.5億元的稅後淨利，創歷史單季新高，背後原因，竟是曾經裁員上千人、產線一度停擺的觀音廠，在該季大舉貢獻營收與獲利。 曾經，這座嘉聯益特地在2018年為蘋果蓋的工廠，由於傳出被客戶「刁難」、產線驗收不過，導致該廠被迫裁員，更間接導致公司經營權易主，成為近年台廠吃「毒蘋果」螫傷營運的著名案例。 現在，當年的拖油瓶，卻成為這家台灣軟板三哥的金雞母，且據多家證券法人報告指出，其觀音廠的最大客戶就是蘋果。是什麼原因，讓原本被市場視為蘋果「棄子」的嘉聯益，在短短四年內由黑翻紅？ 總部位於新北市樹林的嘉聯益，最早是1992年，由現任副董事長蔡長穎、董事吳永輝這兩位出身台灣第一家軟板廠「百稼」等專業經理人所創辦；2003年，嘉聯益併購百稼，後者為消滅公司，並且雙方在當年合併完成後，更一舉成為當年台灣最大的軟板廠。 那一役吞下「毒蘋果」 營運「去了了」 事實上，2003年該公司就打進蘋果的筆電供應鏈；兩年後，它接著攻入手機市場，陸續拿下摩托羅拉、諾基亞的訂單，2006年，智慧型手機問世，它陸續成為宏達電、黑莓機的供應商。 靠著技術領先，並接連抓著產業新趨勢，讓該公司2003年起營收連9年成長，從最初的42億元，一路到2012年的143億元，總計9年營收成長2.4倍。 時序來到2017年，當時，一家負責供應蘋果iPhone超過8成軟板的日本業者，出現供應問題，蘋果為了分散風險，決定給第二供應商嘉聯益，進而促成第一大軟板供應商的機會。 當時原本滿懷信心、砸下超過40億元買地建廠的嘉聯益，想都沒想到，這個投資後來卻變成一場惡夢。然而，回頭來看，與其用惡夢來解讀，倒不如說在那一役，該公司顯露了它原本的缺點，也就是「管理」。 從拍板建廠到量產，當初客戶只給嘉聯益9個月的時間，但在一開始，該公司從太陽能廠旭晶能源手中買下其觀音廠房時，就遇上賣家背後複雜的聯貸問題，需要與多家債權銀行一間間溝通，「那時候有十幾家銀行要談。」總經理李華全回憶。 好不容易在2018年3月，該廠終於過戶，這時距離客戶訂出的量產時程，僅剩下半年，但李華全說，那時的觀音廠，是一座「地上全是土粉」的毛坯屋，不僅所有管線得重拉，「我那時候也是中國、日本到處跑，去追設備、材料。」 後來，嘉聯益幾乎是在最後一刻，「兜」齊了廠內所需的兩千四百台設備，但客戶規定的產線驗證時間是5百小時，這導致在客戶新手機發表的當年9月，該廠才能開始生產，而競爭對手早在兩、三個月前大舉量產。 焦佑衡變身黑騎士 揮刀精簡人力與嚴控成本 嘉聯益沒料到的，還有外部環境的變化。2018年下半年，美中貿易戰爆發，中國興起愛用國產手機的浪潮，使得蘋果在當年9月發表的新iPhone，發售一個月就在中國銷售不如預期，於是蘋果在11月開始向供應鏈砍單，才剛準備邁入生產的嘉聯益觀音廠，就這麼硬生生被客戶叫停。 那時空有一座新廠房與設備的嘉聯益，沒有了訂單，只好開始分批資遣觀音廠兩千多名員工，不僅如此，「當時我們向銀行借貸1百億元，淨負債達到66億元，」李華全說，與同業50％以下的負債比相較，公司當時卻近60％。 新廠被客戶棄之如敝屣、公司負債比又高，同時間也找不到能吃下這麼多產能的新客戶，這使得嘉聯益的股價，從2018年的歷史新高76.3元，在短短半年內蒸發超過6成，僅剩25元不到。 2019年7月，它迎來了轉機。由華科事業群董事長焦佑衡領軍的華新科集團，透過旗下印刷電路板廠瀚宇博德以約36億元的投資，取得嘉聯益約24％股權，成為其最大股東，「趁這時候救它一把，可能它就翻起來。」焦佑衡曾如此表示。 2019年10月，原本擔任執行副總經理的李華全，接下該公司的總經理職務，並且在堪稱台灣電子業最會「救公司」的華科事業群幫助下，開始進行公司改造，他們的第一步，就是從管理下手，「當時第一件事情，就是做精實管理。」 首先在人力方面，他們全面檢討公司究竟需要多少的人力？「比方說間接人力，我們從兩千一百位員工，縮減到一千三百位。」嘉聯益發言人王吉輝指出，於此同時，它們更精簡了組織架構，例如將原本的5個課縮成4個課，後續更取消主任職級，藉此讓組織扁平化、縮短溝通時間。 更精簡的人力與組織架構，改善了嘉聯益的營運成本，今年第三季營業費用率7.8％，較過去動輒超過10％，減少逾兩個百分點。 成本的重視，更是華科最要求的一點。過去，材料在倉庫超過18個月，嘉聯益才會提列庫存，後來在焦佑衡的要求下，先是將時間縮短到12個月，而現在，只要材料在倉庫6個月就視為庫存，「這個目的，就是讓每一位幹部都要有成本的概念，隨時留意庫存！」李華全指出。 此外，資本支出也是另一個改革項目。以往，該公司對資本支出的態度是，「有需要，就增加」，但缺點是會對現金周轉形成風險；而在華科入股後，強制訂出每一年的支出計畫，並在執行過程不輕易增添，「也就是不隨意亂花錢，而是『有計畫的花錢』。」他說。 體質調整的同時，李華全也飛往美國，遊說客戶能否再給新廠一次機會，但當時，對方卻告訴他們，「你們公司的決策層太多了，到底誰才是執行長？誰說了算？這件事情要怎麼解決？」挑動嘉聯益內部最敏感的神經。 丟開包袱拚翻身 「自廢武功」砍單賺更多 原因，就在於當年嘉聯益經過兩家公司合併後，長年都是由6位創辦人各領導六個部門，而一個決策，也要6個人都同意，不僅決策時間長，客戶每次要與該公司溝通一件事情，更經常不知道該和哪位高層談。 為了解決這個「六頭馬車」狀況，李華全花了半年時間，輪流拜訪六位創辦人，一一告訴他們客戶要的是單一的決策者與窗口，而嘉聯益得做到這件事情，觀音廠才有得救的可能；後來，這六位公司元老陸續退出經營階層，目前僅蔡長穎一人仍掛名副董事長。 在說服六位創辦人的過程裡，李華全還著手解決客戶點出「接案太多」的問題，他指出，「客戶會希望我們接單前，把人員、設備、物料都準備到位，」而不是接了過多的開發案最後手忙腳亂。 開發案數量多，產線的稼動率才會高；然而李華全很清楚，公司的問題就出在管理，當開發案變多，管理的難度也將變高且更複雜，不僅可能讓公司陷入更大的風險，客戶也不認同；於是，這個投入軟板業超過30年的專業經理人決定「割肉」，將公司原本70多個的開發案，減少到40多個。 積極改善的成果，讓客戶看到了嘉聯益的改變，2020年5月，重啟對觀音廠的認證，經過一年，該廠終於在去年下半年正式重啟量產。 到了今年第三季，嘉聯益在客戶新機備貨的要求下，提高對觀音廠的產量，帶動單季的營收與獲利，雙雙創下歷史新高。宏遠投顧更進一步指出，該公司在電池軟板的供應，未來有望提升對客戶的供應占比，預估即使在電子業不景氣的明年，營收仍可望有20％的年成長率。 聚焦對成本與現金的管理，重新調整營運體質，即使自廢武功也在所不惜，這是嘉聯益由黑翻紅的祕密，也是一家有著歷史包袱的老公司，願意拋開過去、自省錯誤的轉型實錄。
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