工作者的目標，是把分內工作處理好；升上主管後，要學會透過部屬把工作做好；但成為高階主管甚至是經營者之後，公司的事務似乎什麼都歸自己管，又好像什麼都可以不用管，如何思考自己的職責範圍，才能對組織做出最大貢獻？奧美廣告副董事長暨奧美集團策略長葉明桂，身兼經營者（副董）與直接管理產品（策略長）兩種身分，對自己在每個角色上該做的事，經過一番思考與取捨。

經營職責的what與how
對於身為經營者的自己，葉明桂自問：「副董事長是做什麼的？」他的決定是不管所有短期的事務，因為這些都有直接負責的經理人，而把注意力放在平日受到忽視、但對公司有長期影響的事務。他的決策架構近似於艾森豪矩陣（Eisenhower Matrix，把任務依據急迫性和重要性，畫分出4個象限。參考P.103）中，建議投資最多能量在「不急迫但重要」的事。其中最顯著的任務，莫過於發掘接班人。

奧美廣告創辦人大衛•奧格威（David Ogilvy）將奧美比做教學醫院，葉明桂承接這種態度，致力於培養人才、留住人才、讓人才和公司文化相輔相成。在發掘接班人的任務上，他的思考層面會涵蓋兩層下屬，也就是「將來誰有機會接我的位置」，和「誰有機會接我下屬的位置」。他不只尋找績效好的員工，更注重能傳承公司文化，了解公司使命的員工。葉明桂最自豪的一件事就是，過去他曾經直接帶領的部屬，現在全部都是總經理。

即使在相同的行動背後，管理者身處的職務角色不同，也需要不同的思考架構。葉明桂以奧美廣告前進中國為例，「也許總經理和我的決策都是拓展中國業務，但他的職責是達成績效數字，我的是留住人才。」前進中國背後的思維，是「賺錢回來養家，」爭取更多資源留住人才、也激勵員工樂於為組織工作。

有別於副董事長必須培養公司的內隱資產，需要思考「該管什麼」（what），「策略長」葉明桂的職責已很清楚：直接管理負責產出作品的企畫和調查部門。因此他把策略長的思考重心轉向「how」：如何有效分配工作、做好績效評估。

分配工作上，必須掌握公司各團隊的能力以及客戶關係，才能決定由誰負責哪位客戶。葉明桂的原則是，盡量不要限制優秀的團隊，給他們所有權，才會對自己的作品更有熱情。不過自由也不能離務實太遠，對於剛形成的團隊，他把管理重點放在「指導」，會要求在向客戶提案前，先看過他們的作品；但已成熟的團隊可以「先斬後奏」，葉明桂只會定期抽查，確認的工作品質還在軌道上。

決策2通則：資源分配與溝通技巧
不論身為董事長或策略長，葉明桂認為經理人在決策時有兩個思考通則。第一是人力、時間、金錢這3種資源的有無和配置。若資源齊備則成功在望，就算沒辦法兼具，執行前一定要拿到其中兩種。他舉例，假使公司擁有天才攝影師（人力），雖然客戶期限將至（沒有時間），只要主管提供足夠的金錢支援，攝影師還是能在短時間內交出好作品。若只是一般的攝影師（沒有人力），則至少要提供足夠的時間和金錢支援，讓攝影師萬中取一，產出成果。

第二個通則是決策時就應該思考「如何溝通」，這是常被經理人忽略的角度。做好溝通，首先是知道要說什麼，再設法清楚有效地傳達，亦即從目標回推應該用直接／間接、視覺／口語、或是理性／感性的傳達方式。葉明桂舉例，他將文化傳承列為自己的要務，但他知道若是由自己告訴員工文化傳承的重要性，不如邀請校友回來分享。

談到工作者需具備的思考能力，葉明桂認為邏輯、推理、歸納等左腦的能力不可忽略，不過右腦主司的直覺力也很重要。不管是創意發想或問題解決時，其實都是左右腦來回不斷地全腦思考。

全腦思考的迴路可以想像成一個流動的太極圖，也可以想像成兩座金字塔尖端相接形成沙漏的形狀。先以倒金字塔的方式濃縮澄清概念，推理、歸納直到形成一個可思考的課題，接著右腦的想像力與創造力可以源源不絕地提出新點子，再度擴張金字塔，然後左腦再針對這些假設辯論驗證，最後才從中找出最適解答。

葉明桂

奧美廣告副董事長暨奧美集團策略長、黑弧奧美房地產整合行銷傳播集團全國專業總顧問。2010年帶領奧美在行銷效能獎（Promotion Marketing Awards of Asia，PMAA）獲得1特別獎、1金、2銀、1銅、1佳作。

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