即使有9000名研發人員，P&G始終無法解決「如何在成千上萬的洋芋片上，印製清晰圖案」的難題。然而，這項技術，卻早就存在波隆那的一家小麵包店裡。解決問題所需的知識，其實隱藏在社會中，面對頂尖科學家無解的難題，並不需要更高深的智慧，只要交給夠大、夠多樣的群眾就行。願意打破企業邊界，向外汲取智慧和點子的公司，永遠比只靠內部資源更有創意、更能創新。

如果你有看過電影《貧民百萬富翁》裡的猜謎遊戲（在美國叫做《百萬富翁》，台灣有類似的節目叫《超級大富翁》），參賽者如果連續答對15個問題，就可以抱走百萬獎金。途中如果參賽者碰上不會回答的難題，有幾種「求救」方式：包括打電話詢問一個最聰明的親朋好友（專家），以及讓現場觀眾投票表決（群眾）。

根據《群眾的智慧》（The Wisdom of Crowds）書中統計，《百萬富翁》節目裡，專家表現的不錯，回答的正確率有65%；不過那些去參加錄影的平凡觀眾，投票表決答對的機率卻高達91%。

如果你認為，那個「最聰明的好友」嚴格來說稱不上什麼專家，或許《維基經濟學》（Wikinomics）提出的例子更能說服你。

眼球夠多，就沒有問題能躲藏
1993年，加拿大安大略省的黃金礦脈公司（Goldcorp Inc.），面臨45年老礦場即將枯竭的難題，執行長麥克伊文（Rob McEwen）花了1000萬美元，雇用一批地質學家進行探勘，鑽探結果顯示，地層中還有約600萬盎司的金礦尚未開發，只不過，他們無法估計出精確的位置，因此遲遲無法開採。

到了1999年，麥克伊文再也忍受不住，他決定把礦場45年來所有的地質資料，整理成檔案（有些資料多達400MB）公諸於世，「請世界各地的人告訴我們，剩下的600萬盎司黃金到底在哪裡？」

2000年，「黃金礦脈大挑戰」網站上線，總獎金57.5萬美元，將頒給提出最佳估計法的參賽者。此活動吸引了來自50國、超過1000位的挑戰者，成員包括地質學家（這不令人意外），還有大學研究生、管理顧問、數學家、甚至軍官。有人用高等物理研究方法，有人用數學、人工智慧系統、甚至靠電腦繪圖技術來解決問題。最後，參賽者指出礦場裡的110個位置（有一半是公司尚未發現的），其中超過80%挖出了金礦，總開採量達到800萬盎司，替公司省下2∼3年的探勘時間。

觀點愈多，判斷愈可靠
為什麼群體的表現會勝過少數專家？海耶克（Friedrich A. Hayek，1974年諾貝爾經濟學獎得主）在論文〈社會中知識之為用〉（The Use of Knowledge in Society）解釋，在廣大的社會中，「相較於其他人，幾乎每個人都占有某種優勢，因為他擁有的獨特資訊或許有其用處。……每個成員只能擁有全體知識的一小部分，……消除無知的手段，不是取得更多知識，而是利用現在仍廣泛分散於個人間的知識。」
海耶克的意思是，正確判斷礦脈位置的技術，其實已經隱藏在社會的某個角落，只是不在礦場手裡，「黃金礦脈大挑戰」開放資料與激勵獎金，正是「利用分散知識」來解決問題的例子。

《群眾的智慧》指出，「在適當情況下，群體將聰明無比，而且比群體中最聰明的人還要聰明。」適當情況指的是：1.群體的多樣性愈高愈好，因為每個人都惠擁有一些獨有的知識；2.充分分權，讓每個人獨立選擇所需的知識做決策，不受同儕壓力或組織地位的影響；3.要有一種把私人意見轉換成集體決策的機制（例如投票表決）。

回到《百萬富翁》的例子，若問觀眾廓爾喀人（Gurkhas）是哪裡的原住民：1.尼泊爾。2.摩洛哥。3.厄瓜多爾。4.俄羅斯。即使只有4%的觀眾知道正確答案（是1），而其他觀眾隨便亂猜，投票結果就會變成尼泊爾28%，其他3個答案各占24%──成功匯聚眾人智慧解決問題。

我們習慣依賴專家，但從來都沒有證據顯示，專家可以在決策或策略上表現得比一般人更好。亨利．華納（Harry Warner，華納兄弟影業創辦人）曾說：「哪個傢伙會想聽演員說話？」他在1920年代大力反對有聲電影的發展。IBM創辦人湯瑪士．華生（Thmas J. Watson）也曾說：「全世界大概只需要5台電腦。」甚至有研究顯示，內科醫生看診的內在一致性只有50%（意思是檢查同樣的症狀，有一半的機率他會做出不同的診斷）。

當然，我們不是鼓勵「外行人集體決策」來開刀或駕駛飛機。但專家通常狹窄得嚇人又過度自信，比一般人更欠缺自省能力，在解決問題時，若想善用專家的專業素養，最好是「把他們的建議或預測，和其他人的混和在一起，因為群體愈大、意見多樣性愈高，判斷就愈可靠。」大衛．索羅維基（David Surowiecki）在《群眾的智慧》中說。


群體多樣性愈高，愈快解決問題
如果解決問題的知識、創意創新的點子，是散落在社會大眾的手裡，對企業來說，如何善用群眾的智慧，就變成重要的課題──畢竟公司規模再大，也無法（其實也不需）雇用整個社會的人才為其效力。願意打破企業邊界，學習如何向外汲取智慧和點子，表現就會勝過只靠內部資源和能力的公司。

P&G前執行長雷富禮（A.G. Lafley）致力於推動開放式創新（open innovation），他曾宣示：P&G的新產品與服務，要有50%的創意來自公司之外。

雷富禮曾遭遇一個難題：即使擁有9000名世界級研發人員，卻無法解決「在成千上萬片洋芋片上，印製清晰圖案」的困難。

於是P&G利用全球網路，對外開放問題，它們詳細列出問題規格和技術說明，最後卻在一家義大利波隆那的小麵包店找到解決方案──當地有位教授發明噴墨法，幫麵包店把圖案印在蛋糕餅乾上。P&G買下此技術後，一年內就推出印有動物圖案的品客洋芋片。

此後，P&G積極地與問題解決平台「意諾新」（Innocentive）合作，向外部的廣大世界找智慧。意諾新有來自150國的14萬名「問題解決者」，從高中物理老師、維修工人到大公司的研發人員都有，他們利用業餘時間上網，試著解決問題、贏得獎金。

意諾新科學長帕內塔（Jill Panetta）說：「貼到網站上的問題有30%被成功解決，比企業研發部門的解答率高出30%（研發部束手無策）。」更重要的發現是，其中75%的解答者「早就知道該用什麼方法解開」，面對頂尖科學家一籌莫展的問題，並不需要更突破、更高深的智慧，只需要交給足夠多樣性的人就行。這呼應了海耶克的主張：進步不是靠取得新知識，而是匯集和利用現有社會中的知識。

打破企業界線，向外找智慧
2006年，《Wired》雜誌編輯郝傑夫（Jeff Howe）提出群眾外包（crowd-sourcing）的概念，意指企業把過去由員工執行的工作任務，以自由、自願的形式外包給群眾來執行。承接任務的志願者，通常是具有完成任務能力的業餘愛好者，願意利用空閒時間創造內容，以及解決問題。

除了P&G的案例，維基百科的成功，也相當程度印證了群眾外包的可能。維基百科只有5個全職員工，卻有成千上萬的志願者協助，從第一流的學者到毫無學術資歷的普通人，每個人擁有相同的編輯、改寫權利，卻以史無前例的速度與信賴度完成工作。如今，維基百科的條目數已是《大英百科全書》的10倍以上；科學研究也指出，其正確性與大英百科不相上下。

網際網路的發展，讓現今社會出現大量使用者集體協作（mass collaboration）的可能，讓群眾得以共同發揮創意，解決問題。而創意創新與解決問題這兩種群眾最擅長的事，恰好是企業最棘手的麻煩。因此，如何與群眾建立靈活、信任的關係，向外汲取智慧，甚至將難題外包給群眾解決，值得所有經理人用心思考。

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