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2017/10/05 第633期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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偉大的領導者會找到凝聚大家的方法,並協助所有人發揮潛能。
Great leaders find ways to connect with their people and help them fulfill their potential.

 

--約翰.麥斯威爾(John Maxwell) 領導力專家

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張忠謀怎麼把台積電做成世界級企業?4個經營問題,他親自解答

 

台積電董事長張忠謀今天宣布,明年六月他將正式退休,不再下屆續任董事,也不再參與台積電的經營管理工作,「過去30餘年創辦及奉獻台積電,是我人生中非常興奮、愉快的一段時期。現在、我想把我的餘年保留給自己及家庭。」


張忠謀與台積電故事的上半場,許多人都很熟悉。


1986年,張忠謀應當時總統府資政李國鼎之邀,離開美國的高薪事業,來台成立台積電,開啟全球首創的晶圓代工business model。二十多年來,幾乎全世界的IC設計公司都成為它的客戶,市占率超過50%,最熱賣的iPhone和iPad裡,都藏著台積電的產品。


當台積電聲勢正如日中天,2005年,張忠謀交棒執行長大位,僅擔任董事長,寫下完美的句點。


下半場的開始,大家也都不陌生。2009年初金融風暴正烈,台積電亦發生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定,」6月,張忠謀宣布回任執行長,他認為,公司應該重拾成為世界級企業的雄心。


原來已淡出舞台的張忠謀,幾乎是以數倍於以往的速度與幅度,大步向前。他一反當時消極保守的產業氣氛,大舉提高資本支出、增加研發預算,甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年,台積電營收、獲利都創下新高。2016年,台積電全年營收約9479.38億元,創下歷史新高,較2015年增加了12.4%。累計今年1至8月營收為6,112.98億元,年增2.6%,全年營收將挑戰兆元大關。


為什麼,台積電能成為台灣唯一、從創立第一天起,就穩坐「世界第一」寶座的企業?《經理人》在2014年請張忠謀來分享自己的管理心法,他的答案很明確:「我的經驗和習慣,是『做世界級領導者』!」以下節錄自當時的採訪內容:


Q:為什麼大部分的台灣企業都做不到世界級?經營者的盲點在哪裡?


假如台積電只是「大部分的企業」,你也不會來採訪了!(笑)1985年,我來台灣成立台積電。在這之前我在德州儀器(TI)服務了25年,有7年是半導體部門的總經理,當時的德儀半導體,是世界半導體的龍頭。所以, 我的經驗和習慣是「在世界做領導者」 !這也是我為當時的台灣,帶來比較新的觀念和野心。


一開始,眼光就要放高;往後的每一步,階段目標還是要設高。 雖然起步時會覺得離目標很遠,但還是要一步、一步去達成。這個過程,台積電花了二十年。但是到了2009年,出現了一些變化。我的目標還是在那邊(左手舉高),但公司的目標卻好像比較消極守成了(右手往斜下方移動),所以回任後,我就開始積極投資。


其實,有的企業並不需要做到世界領導者,比如說,因為每個國家飲食習慣不同,所以大部分的食品企業只要成為本地的領導者就好。但生技和IT產業是以世界為市場,就應該要有世界級的雄心壯志。


Q:怎麼使團隊成員都有「世界級」的想法?


我不一定要當一個「世界級的領導者」,但至少要參與一個「世界級的競爭」,這麼做的目的,就是要成為領袖。我們的客戶都來自外國,它們要跟IBM、德儀競爭,是它們給了台積電同仁「世界競爭」的觀念。


台積電頭一批一百多個員工,是來自工研院電子所,當時在台灣已經有競爭對手了,像是聯電、華邦。後來很長一段時間,也有國外的競爭者,像中國的中芯,但實力並不是那麼強。新的競爭者持續會出現,所以我才不厭其煩地提醒他們,水準要更提高!


Q:您自己認為,台積電能拉出明顯的領先差距,關鍵是什麼?


我認為有3個要素:...詳全文

 

 

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