在AppWorks，我們每年都會組織一次矽谷參訪團，邀請約20位稍有成就的台灣創業家，一起去灣區拜訪Google、Facebook、LinkedIn等世界頂尖網路公司，與他們的高管交流，學習這些一流企業的管理思維與方法。

由於年年都去，每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在11月中，我們再次踏上了今年的矽谷之旅，整整一個禮拜，10多家企業參訪下來，我得到了滿滿的收穫與啟發。

本次專欄，就與大家分享這次學到的3個2016重要的管理新觀念：

產品經理不再是團隊主管

在過去的科技產業，產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理，以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策，並且有效的分配資源去執行。但在實務上，它有一個致命的缺點，那就是很難找到同時在產品開發、人才，以及技術，3種截然不同領域上，都能表現優秀的管理人才。

因此最常發生的狀況，就是由工程師升任的產品經理，很會管理可以更Smart做產品與技術管理，但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由MBA擔任的產品經理，在管人上往往做得非常好，但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。

今年在矽谷，我看到的一個明顯變化，就是各公司紛紛採用新的結構設計，去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單，既然3種職務很難有一位經理人可以兼顧，與其強求而達不到效果，他們乾脆一不做二不休，把它直接拆成3個職位。

所以現在的矽谷產品開發團隊，通常會有3種角色：人才經理（People Manager）、產品經理（Product Manager），以及技術領導（Tech Lead），分別負責3種工作──人才經理負責同仁的管理、考核、升遷；產品開發的內容、節奏、目標，交由與開發人員是同儕的產品經理去負責；產品底層技術元件的選擇、訓練、更新，則是交由技術領導負責。

把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割，讓個別管理者去負責，除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境，同時還有另一個好處，那就是升遷管道的多元化。善於技術、但不善於管人的工程師，可以走技術領導的升遷路線。善於管人，但不喜歡鑽研技術的人，則可以走人才經理的職涯。
因此在矽谷，中、大型網路公司，紛紛開始採用這樣的新管理邏輯，我認為非常合理，值得台灣的科技產品開發團隊參考。

半年為期的考核機制

傳統上，企業的員工考核，往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代，一年才評估同仁的表現，給予升遷的機會，或是改進的建議，已經愈來愈緩不濟急。因此在矽谷，我發現他們的網路公司，多半已改為6個月一次的考核週期。

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