所有的企業遲早都會碰到成長空間不再的窘境，即使是經營最成功的企業也一樣。面對這個不愉快的現實，企業不得不定期自我改造。是否能順利完成這件困難的任務，從一項事業的成熟階段，跳到另一項事業的成長階段，正是高績效企業和曇花一現企業高下立判的地方。凡是不能及時自我改造的組織，潛在的後果都相當慘淡。馬修．歐爾森（Matthew S. Olson）和德瑞克．范貝佛 （Derek van Bever）在他們寫的《失速點》（Stall Points）一書中指出，一旦公司業務呈現大幅停滯，能完全恢復的機率不到10％。這樣的機率低得嚇人，而且很能解釋為什麼三分之二陷入停滯的公司，後來會遭到收購、股票下市，或是不得不宣告破產。
關於企業成長停滯的原因，相關的解釋俯拾皆是，從未能嚴守核心事業（或是堅守核心事業的時間太長），到執行出問題、誤判消費者的品味，或只是為了擴大規模而擴大規模的不健康做法。這些理論有個共同點，都認為成長會停滯，是因為企業裡顯然已有些東西破損了，卻未能好好修補。
十年來，我們多半時間都在研究高績效企業的特質，結果發現上述那些解釋，漏掉了某個極為重要的東西。未能自我改造的公司，不見得是因為它們拙於整修破損的東西，而是延宕太久，才動手修理公司日益傾圮的堡壘。也就是說，它們大部分的精力，都用來管理目前營運活動的樣貌，也就是原來那條財務S曲線；這條曲線呈現的是，新產品或服務剛推出時，營業額成長緩慢，接著迅速上揚，最後漸趨疲軟。但是，它們並沒有投入夠多的精力，為將來的成功新業務奠定基礎。因此，當核心市場開始遲滯不前，它們就會陷入慌亂。
我們在研究中發現，自我改造成功的公司有個共同點。它們多半會將注意焦點，擴大到財務S曲線之外，設法管理另外三條為期較短、卻十分重要的隱藏S曲線：追蹤所屬產業內的競爭基礎、翻新既有的能力，以及培養隨時能派上用場的人才。基本上，它們顛覆了一般的認知，學習把重心放在動手整修看起來還沒壞的東西。
捨棄一條曲線
企業往往無法在需要自我改造的情勢很明顯之前，就致力於改造自我。企業在盛極而衰之前，營運狀況往往一片燦爛：目前商業模式創造的營業收入激增，盈餘穩固，公司股價也有很高的溢價。但這正是經理人需要採取行動的時刻。
為了站好位置，躍進到下一條業務S曲線，經理人必須專注進行下列事項。 ...【閱讀全文】 |
