當我們談論領導時，好像認為領導人就跟托爾斯泰（Tolstoy）所謂的幸福家庭一樣，全都相同。然而，執行長的領導力應該另成一個主題，因為它的範圍與性質獨特，而且重要性無與倫比。
執行長的績效決定公司的命運，而各家公司又集體影響整個經濟。因此，我們的生活水準，與這些公司最高領導人的卓越表現息息相關。因此，應該沒有人會質疑，負責捍衛公司利益的主事者，都應該把遴選執行長當成最優先事項，仔細關注。當情勢的發展或是重大事故引發變化時，組織理應準備妥當，對當前與未來的需求有清晰的觀點，也有悉心維護的接班人才庫。
然而，情況並非如此。在北美，執行長的接班流程已經瓦解，而世界其他許多地方的情況也差不多。公司董事全國協會（National Association of Corporate Directors）指出，營收超過五億美元的大企業，幾近半數沒有適當的執行長接班計畫。即使有這類計畫的公司，也未必對計畫滿意。2004年，從事人資研究的「公司領導委員會」（The Corporate Leadership Council）調查276家大公司，結果回覆的人資主管中，只有20％滿意公司最高主管的接班流程。
這種的缺失絕對不可原諒。如果執行長或董事會已就任六、七年，卻仍未提出一批夠格的儲備人選，並制定健全的新領導人遴選流程，就是失職。大家都在談以奇異（GE）這類接班範例為師，但真正努力去做的寥寥無幾。
找錯執行長
接班規畫不良，後果往往是績效欠佳，從而導致流動率升高，以及公司的不安定。由於企業透明度增加、機構投資者意見變多，加上行動積極的董事會提出更多要求，導致執行長任期持續縮水。博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton）指出，目前全球執行長平均任期只有7.6年，明顯低於1995年的9.5年。根據《哈佛商業評論》2005年1月號，由丹．西安帕（Dan Ciampa）撰寫的〈接近完備〉（Almost Ready）一文所說，每五位新上任的執行長中，有兩人會在18個月內去職。
問題並不只是更多執行長遭到替換，而是在許多案例中，執行長替換得很糟。通常，新領導人的來源，是少數幾家壟斷的獵才公司一用再用的名單，而且由經驗不足的董事主導，這些人充其量只聘用過營運長、副董事長、財務長，或是大型事業單位總裁等層級的人才。但執行長的聘用，完全是另一回事。
力邀退休的前領導人再度出馬，是另一種填補空缺的常用方式。著名的案例包括波音（Boeing）的哈利．史東希佛（Harry Stonecipher）、陶氏化學（Dow Chemical）的比爾．史塔羅普洛斯（Bill Stavropoulos），還有康寧（Corning）的賈梅．霍頓（Jamie Houghton）。但大多數回鍋執行長只不過回任兩、三年，讓公司有足夠的時間重振信譽，並找到真正的接班人選。這算不上是長期的解決方案。...【閱讀全文】 |
